제615회 21세기 장성 아카데미(2009. 4. 16)

인간존중 경영으로 세계를 제패한다.

강사 사진

김 종 훈 회장

- 한미파슨스 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

․ 1949년  生

․ 1973년  서울대학교 건축학과 졸

․ 2001년  서강대학교 경영대학원 경영학 석사

․ 1973년  (주)한샘건축연구소 근무

․ 1977년  한라건설(주) 근무

․ 1979년  (주)한양 근무

․ 1984년  삼성물산(주) 근무

․ 1984년  삼성물산 세계 최고층 빌딩인 말레이시아 KLCC현장 소장

․ 1996년  한미파슨스(주) 사장

․ 2009년  한미파슨스(주) 회장(現)

․ 한국건설관리학회 고문(現)

․ 서울시 창의서울포럼 시정관련 부대표(現)

․ 건설교통평가원 기술평가위원(現)

․ 한국 CM협회 이사(現)

․ 서울민사지방법원 조정위원(現)

<賞> 「‘01 건설경영대상」,「‘02 대한민국 정부 체육포장」,

「‘03～’08 대한민국 훌륭한 일터상」,

「‘04 매경 부즈앨런 지식경영대상」,

「‘05 기업혁신대상 금상 국무총리상」,

「’07 국가생산성대상 국무총리상」 外

인간존중 경영으로 세계를 제패한다.

1. 들어가는 말

오늘 말씀드릴 내용은 저희 회사의 실제 사례로 여러분과 별로 관계가 없을 듯하지만 사실은 잘 해석을 하면 여러분과 관계가 있을 것이다. 오늘 말씀드릴 내용의 순서는 한미파슨스를 간략하게 소개하고 한미파슨스의 창조 경영 사례를 말씀드리겠다.

2. 본론

우리 회사는 장성 아카데미보다 1년 늦게 시작했다. 장성 아카데미가 95년에 시작했고 우리 회사는 96년에 미국과 합작해서 출발했다. 파슨스는 세계적인 회사로 미국에 있는 회사다. 거기와 합작하여 3년 전 합작 관계는 끝내고 전략적인 제휴관계로 바뀌었다. 우리 회사는 우리나라에 CM의 개념을 최초로 도입해서 전파하고 있다. 설립 후 그동안 600개의 프로젝트를 수행하였으며 몇 년 전부터 해외 32개국에 진출하였으며 현재 17개국에서 일을 하고 있다. 특이 사항으로 사내의 구성원이 100% 주식을 가지고 있다. 독특한 지배구조이다. 저희는 경영 철학을 굉장히 중요하게 생각하는 회사다.

보통 기업들은 비전과 미션을 가지고 있다. 그러나 대부분 장식용으로 많이 쓰는 반면 저희는 노력을 많이 한다. 매주 월요일 복창을 하고 일을 시작한다. 중요한 회의는 반드시 비전과 미션을 복창하고 시작한다. 우리 비전은 Excellent people에 의해 Excellent company를 만드는 것으로 2015까지 세계 10위권에 드는 기업을 만드는 것이다. 저희 미션은 혁신을 통해서 건설 산업 가치를 창출하고 인류 사회 발전에 공헌한다는 상당히 원대한 미션을 가지고 있다. 세부 미션에서는 구성원들에게 일하기 좋은 기업을 만들어 즐겁고 보람 있는 일터를 제공 하는 것이다.

저희 전 직원은 경영 비전 카드를 몸에 지니고 다닌다. 회사가 추구하는 경영철학을 실질적으로 생활과 일하는 곳에서 체화하기 위한 것이다. 우리 회사는 건설사업 관리 (CM: Construction Management)를 하는 회사이며 다양한 형태의 건설과 관련된 일을 하고 있다. CM은 건설 사업을 하는 사업주, 공공이던 민간이던 사업주를 대신해주는 역할을 한다. 일종의 사업주의 건설 본부 역할이라고 보면 된다. 저희는 직접 설계나 직접 시공하는 업체가 아니고 그 사업주의 대신 역할을 하는 것이다. 이 건설 프로젝트가 생각보다 만만치 않다. 예산을 100억 세우고 기간을 1년으로 세웠다면 예산범위 내에서 기간 내에 끝내줘야 하는데 대부분이 예산을 오버하고 경우에 따라 두 배, 세 배가 되기도 한다.

국내에서는 월드컵 메인스타디움이 공공 공사 최초로 CM으로 발주되었다. 그것을 우리가 수행했다. 월드컵 경기장을 예산도 절감하고 기간도 3개월로 단축하여 월드컵이 성공적으로 개최되는데 숨은 공헌을 했다. 끝난 후 김대중 대통령으로부터 체육 포장을 받았다. 이런 경기장을 대규모로 만들면 경기할 때는 괜찮지만 이를 유지 관리하는 것이 힘들다. 우리는 이것을 처음부터 고려해 수익 사업을 많이 넣어두었다. 전국에서 유일하게 흑자를 보는 경기장이다. 평소에도 흑자를 내고 있다.

외국에서는 CM이 보편화되어 있다. 국내에서는 아직 잘 모르는 생소한 개념이고, 비즈니스이다. 외국계 투자자들이 국내에 와서 투자하는데 이 CM을 많이 활용하고 있다. 경우에 따라서는 외국계의 투자 유치하는데 우리가 결정적으로 기여하는 경우가 꽤 있다. CM 형태는 좀 복잡하다. 우리 국내에 도입하면서 이런 모델로 도입했는데 오리지널에서 변형된 형태다. 시공자가 있고, 설계자가 있고, 발주자가 있고, CM이 감리를 포함해서 하는 모델이다. 선진국에서는 시공자가 없는 모델을 사용한다. CM회사가 시공자 역할을 하고 전문 건설자가 발주자가 직접 계약하게끔 CM에서 도와주고 관리한다. 당연히 시공자가 없기 때문에 시공자에게 들어가는 관리비와 이익이 빠져 경쟁력 있는 모델이다. 이를 용역비로 하는 모델이 있고 책임을 지는 모델이 있다. 아직까지 우리나라는 선진국에서 하는 모델에 대해 법적으로 도입이 안 되었는데 국가경쟁력 위원회에서 지난달 도입하는 걸로 기본 방침을 정했다. 국토해양부에서 연말까지 도입방안을 강구하기로 했다.

그동안 한미파슨스에 대해 외부의 평가가 좋았고 상도 받았다.

대표적으로 지식경영대상, 혁신상, BSC대상 BSC는 전 정부에서 KPI 개념을 도입해서 목표 성과관리를 정부차원에서 한 것이다. 한국에서는 큰 기업을 중심으로 이러한 성과관리 시스템을 하고 있다.

미국의 세계적인 엔지니어링 잡지 ENR지에서 미국을 제외하고 16위로 우리 회사가 랭크되어 있다.

상을 여럿 받았고 작년 말 피터드러커 혁신 CEO상을 받았다. 저희가 무엇보다도 명예롭게 생각하는 것은 훌륭한 일터 상을 6년 연속 받고 있다는 것이다.

우리 기업의 혁신활동을 간략하게 소개하면 비즈니스 자체가 국내에서 전무한 것으로 창조경영 사례로 볼 수 있다. 지속적으로 경영 혁신과 변화의 노력을 해왔다. 1996년 회사 건립 당시 기억을 하실지 모르겠으나 1995년도 삼풍백화점 붕괴사건이 있었다. 1년 전에는 성수대교 붕괴사고가 있었다. 삼풍백화점 붕괴사건에는 501명이라는 사람이 사망했고 천명의 사람이 다쳤다. 그때 수개월동안 신문, 텔레비전 등 언론에서 안전문제에 대해 논란거리가 되었다. 그 당시 회사를 건립하면서 세 가지를 생각하였다. 비록 작은 회사지만 건설 산업을 업그레이드 시키며 선진화 시키고 혁신을 시키는데 기여하겠다고 생각했다. 그래서 미국의 선진회사와 합작하여 시작하였다. 두 번째로는 가진 자의 의무를 실천하는 회사가 되자고 생각했다. 창립이래로 사회공헌 활동을 전 직원이 매달 참여한다. 그리고 구성원이 주인이 되는 회사를 만들어보자는 생각을 했다. 이건 당돌한 생각이라 볼 수 있다. 왜냐하면 기업을 구성하는 3대 요소로 주주, 고객, 구성원이 있다. 사실 직원이라는 것은 종이다. 주인은 주주이다. 종이 중심이 되는 회사를 만들어보자 생각을 했다는 것은 당돌한 것이었다.

우리 기업의 혁신을 간략하게 살펴보자. 앞으로는 공기업, 민간기업 모두 무한 경쟁시대다. 업종간 구별이 없다. 국가간의 경쟁이 없는 시대가 오고 있다. 국가가 기업을 선택하는 시대가 아닌 기업이 국가를 선택하는 시대가 오고 있다. 패러다임이 많이 바뀌고 있다. 우리 회사는 글로벌 경영을 몇 년 전부터 열심히 하여 그동안 32개국에 진출하였고 사업에 대한 지역 다각화를 달성하였다. 지금도 17개국에서 일을 하고 있다. 2015년까지 다양한 건설영역을 하겠다는 비전을 가지고 있다. 지식경영은 인터넷 데이터베이스로 되어있다. 선진국의 경우 공공기관은 대표적으로 지식 경영을 한다. 모든 정보를 공개하고 직원들이 자기가 경험한 지식을 남들과 공유하는 것이다. 지식 공유는 굉장히 중요한 것이다. 지식 경영의 필요성은 비슷한 형태의 프로젝트가 많이 있을 수 있고 프로젝트뿐만 아니라 여러 가지 지식을 공유함으로써 각 지방 사업장, 본사, 해외의 사업장에서 지식 데이터베이스를 잘 구축하고 공유하는 것이 의미가 있다. 네가지로 활동하고 있는데 지식 등록, 지식 전문가의 동아리 활동, 강의 등을 통해 동영상으로 찍어 e-러닝, 모르는 것을 물어보면 전문가들이 코치하는 Q&A 활동을 하고 있다. 활성화하기 위해 전문가 제도나 동아리 제도도 하고 평가 보상과 실제 성과에 반영하는 노력을 병행하고 있다.

성과 관리 시스템에서 KPI라는 핵심 지표를 가져다 하는 것이다. 예를 들어 장성군의 올해 군의 목표 중 핵심 지표를 관리하는 것으로 매달 목표에 대해 분석하고 지금 현재 위치가 어디인가 목표를 달성하기 위해 필요한 것들을 지속적으로 분석한다. 즉 지표 관리이다. Plan Check Action이라 해서 사이클을 체크하고 피드백하는 관리를 하는 것이다. 우리 회사는 핵심 지표가 24개 있다. 각 본부별로 하부 지표도 있다. 재무지표, 고객지표, 경쟁 우위 지표, 혁신 성장 지표 등이 있다. 비행기를 조종사가 조종할 때 백미러가 없다. 앞을 보고 조정하지도 않는다. 계기판을 보고 조정한다. 저는 빨간색만 보면 된다. 파란색은 각종 목표보다 잘 나가는 것이고 빨간색만 챙기면 되는 것이다. 회사의 모든 경영의 지표가 게시판(Dash Board)에 다 나온다.

목표를 지표화하고 성과를 철저히 관리하는 툴이다. 노무현 정권 때 중앙정부에서 하다 그만 두었으나 지속적으로 할 경우 굉장히 좋은 결과가 있을 것이다. 저희 회사는 윤리 경영을 철저히 한다. 우리 비즈니스는 남의 재산을 관리하는 것으로 투명하지 못하면 안 된다. 윤리 규정에는 여러 가지 광범위한 내용을 담고 있다. 실천기준을 단지 부정을 하지마라 정도가 아니라 저작권 소프트웨어 사용 등을 다 포함하고 있다. 우리는 상장회사는 아닌데 사외이사 제도를 가지고 있다. 사외 이사들은 상당히 파워를 가진 분들이 있다. 우리금융 윤병철 전 회장님, GE 코리아 회장하시던 강석진 회장님이 있다. 구성원 지주회사이고 사내에서 구성원들에게 경영 결과를 매달 공시한다.

일하기 좋은 기업은 기업문화와 조직문화가 중요하다. 군수님이 어떤 생각을 가졌느냐 책임자가 어떤 철학과 비전, 미션을 가지고 있느냐가 중요하다. 저희는 구성원 중심으로 회사를 운영하고 구성원이 결국은 좋은 회사를 만드는 밑거름이다. 저희 또한 장성군처럼 교육을 열심히 한다. 기본적으로 1인당 1년에 200시간이상 교육을 한다. 주로 온라인 교육이 많이 있다. 특히 어려울 때 일수록 빛이 나는 게 기업문화다. 선진국의 아주 탁월한 CEO들이 기업문화의 중요성을 강조하고 있다. 결국 기업 문화는 사람이다. ‘Good to Grate’ 즉 ‘좋은 기업을 넘어서 위대한 기업으로’ 라는 책이 있는데 짐 콜린스라는 세계적인 경영학자가 쓴 것으로 훌륭한 성과를 내는 초일류 기업을 조사해 보니 상당기업이 광신도 같은 기업문화를 가지고 있다고 기술되어 있다. 미국 등 선진국의 대규모 기업 중 탁월한 성과를 내는 기업일수록 기업문화가 훌륭하다.

기업문화의 큰 테두리에서 GWP라는 개념이 있다. GWP(Great Work Place)운동은 훌륭한 일터를 만든다는 것이고 조직 내에서 신뢰가 높고, 업무에 대한 보람이 있고, 즐겁고 보람 있게 일하는 회사를 만드는 것을 의미한다. GWP의 근간은 신뢰관계이다. 조직의 구성원, 상사, 동료, 업무조직에서 상호간의 신뢰 관계 속에서 일할 때 자부심을 느끼며 일하는 것이다. 동료간에는 재미있게 웃는 얼굴로 일할 때 엄청난 성과가 난다는 것이다. 미국 로봇트 레버링이라는 언론에 있는 사람이 GWP운동을 창시했다. 언론에 종사할 때 좋은 기업을 취재한 결과 뭔가가 특징이 있을 것 같았다. 그러나 특징이 처음에는 잘 발견되지 않았다. 처음에 상식적인 생각으로는 월급을 많이 준다. 복리 후생을 잘해준다 이런 것이 굉장히 중요할 것 같았다. 조사를 자세히 해보니 그게 아니었다. 봉급도 복리후생도 중요하지만 이게 전부가 아니고 내부의 관계의 질이 높은 곳이 성과를 많이 내는 것이었다.

GWP운동 하게 되면 당연히 구성원의 만족도가 향상된다. 잘 놀고 잘 먹자가 아닌 결국 성과를 창출하는 것이다. 열정, 흥이 나는 분위기, 애사심, 창의력이 고취됨으로 결과적으로 성과가 창출되는 것이다. 지속 가능한 성장이 가능하다. 선순환을 할 수 있다. 예를 들어 어떤 회사가 있을 경우 사장, 임원, 직원의 관계의 질이 굉장히 나쁘다고 가정해 보자. 여기서 근무하는 사람들이 어떤 생각을 하겠는가? 목구멍이 포도청이라 여기 다닌다고 생각한다. 밖에서 고객 만족을 시켜주겠는가? 자기들도 만족 못하는데.. 이 GWP운동은 선순환을 하는 것이다. 직원을 내부 고객이라 한다. 내부 고객을 우선 만족시켜주면 외부로 나가 외부 고객을 만족시킴으로서 다시 성과가 창출되고 좋은 경영 성과가 나오는 것이다. 상호간의 신뢰, 자부심, 재미로 관계를 맺는 것이다.

당초 회사 설립 시 저를 포함한 전 구성원이 한주의 주식도 없었다. 간절한 희망이 있었는지 보이지 않는 힘이 작용했는지 모르지만 100% 주식을 사내에 유보하는 특이한 회사가 되었다. 최근에는 직장을 천국으로 만들어보자는 생각을 하고 있다. 저희 나름의 GWP 비전, 로고를 만들었다. GWP를 추진하는데 있어 가장 중요한 것은 Top이다. 회사 CEO, 군청은 군수의 배려, 솔선수범 거기에 열정이 필요하다. 아무리 앞에서 끌고 가려 해도 따라가는 사람의 참여와 열정이 없으면 안 된다. 저희는 지속적으로 월드 베스트 GWP 기업 수준으로 진입하고 있다. 우리는 연도별 추진전략도 있다. 장성군 교육 담당자로부터 장성군의 인구 문제에 대해 심각하다 들었다. 우리 회사에서도 가족 수를 조사해본 결과 4명 가족을 가지고 있는 직원이 있었다. 한국의 인구문제에 대해 조금이나마 기여하고자 임직원 자녀에 대해 2명까지 지급하던 장학금을 5명이던 10명이던 간에 인원수 제한없이 100% 대학까지 장학금을 주는 제도를 만들었다.

또 우리 회사는 안식 휴가 제도도 실시하고 있다. 제가 직장 생활을 30년 정도 했던 2005년도에 심신이 고단하여 좀 쉬려고 했으나 회사의 업무 때문에 쉬지 못했다. 2005년 말 2006년 초 회사의 중요 업무만 빨리 처리하고 무조건 쉬어야 겠다고 생각했다. 2달 정도 쉬는 것을 생각했는데 CEO만 쉰다는 것이 적절하지 않은 것 같아 회사 내의 제도로 안식 휴가 제도를 만들어 2달 동안 휴가를 갈 수 있도록 만들었다. 나는 제일 먼저 인도와 설악산에 다녀왔다. 다녀와서 칼럼도 쓰고 언론에 인터뷰도 했다. 저희 직원들은 안식 휴가 제도를 굉장히 중요한 GWP제도의 하나로 보고 있다. 직장 생활동안 2달 동안 푹 쉰다는 게 보통일이 아니다. 제가 2달 동안 일체 업무에 관여를 안했다. 보고도 지시도 없었다. 2달을 CEO가 업무에 관여하지 않고 사라져버렸는데 대부분은 회사가 절단이 날 것처럼 여긴다. 저는 자신 있었고 다녀온 후 오히려 회사가 더 잘 되었다. 그래서 신문에 썼던 칼럼을 ‘잘 노는 사람이 일도 잘한다.’ 라는 제목으로 썼다.

우리는 커뮤니케이션을 굉장히 활발하게 하고 있다. 조직의 커뮤니케이션이 굉장히 중요하다. 동영상에서 나왔듯이 CEO단상이라고 직원들에게 글을 써 메시지를 보낸다. 홈페이지가 있어 외부에도 공개하고 있다. 우리는 경력 사원으로 구성되어 있어 커뮤니케이션이 더욱 중요하고 발주자와 설계자, 시공자, 하도급자들과 많이 일을 해야 하기 때문에 내부적 커뮤니케이션의 필요성이 높다.

다시 GWP의 추진 사례를 구체적으로 살펴보면 가정지원 프로그램이 조금 특화되어 있다. 장학금, 출산 장려금 등이 있다. 배우자 건강검진이 있는데 군청에서도 고려할 만한 것이다. 보통 남성들이 직장에 다니고 여성들은 가사를 돌보는데 여성의 경우 의료의 혜택에서 멀어지는 경우가 많다. 몇 년 전부터 의료검진을 가족들에게 확대하자고 했다. 예산을 따져보니 생각보다 얼마 안 되었다. 배우자 건강검진 실시 후 초기 암 발견자가 2명이 있었다. 아주 초기의 발견으로 치유가 가능했다. 해당 배우자 가족들이 회사를 어떻게 생각하겠는가? 직원들에게 생일날 제 사인이 들어간 생일 케익을 보내고 배우자 생일에도 보낸다. 자기 생일에 배우자 회사에서 보내준 생일 케익을 받는다면 기분이 괜찮을 것이다. 이런 저런 배우자를 배려한 활동을 하고 있으며 구성원 관련 프로그램 중 잠깐 언급한 경조사 지원 중 직원이 불행한 일을 당하는 경우가 있다. 가족이 중병에 걸리거나 본인이 중병에 걸리는 경우 거의 전사적으로 궐기대회 하듯이 도와준다. 바자회, 모금 활동 등 백혈병 걸려 사경을 헤맨 직원을 적극적으로 도와 완쾌하여 현재 본사에서 근무 중이다. 지금도 암 환자가 2명이나 있고 열심히 도와주고 있다. 직원이 좋을 때는 축하해주는 것도 중요하지만 불행한 일에는 회사의 적극적인 지원이 절실하다.

우리 회사 GWP 사례가 작년 11월에 조선일보에 나왔다. 경제가 어려웠지만 구조조정을 하지 않겠다고 선언한 내용이다. 인력 채용 광고를 직장인의 천국을 구현 한다는 내용으로 공개적으로 당돌하게 쓰고 있다. 경영권의 승계문제에 대해 설명할 시간은 없지만 제가 작년까지 사장을 하다 회장이 됐고 후계자를 선정한 사례가 중앙일보에 제법 크게 나왔다. 포스코의 후계자 선정사례와 비교해서 기사가 나왔는데 저희는 5년 전부터 준비해 매끄럽게 잘 되어 좋은 사례로 소개 되었다. 사회 공헌 활동에 대해 설명 드리고 정리하겠다. 저희가 건설관련 기업이기 때문에 양로원에 방문하는 것이 아니라 복지시설의 시설물을 도와주는 일을 하고 있다. 기금은 전 직원들이 일정부분의 돈을 내고 회사가 매칭으로 일대일로 낸다. 3년 전부터 회사가 2를 내고 직원이 1을 내고 있다. 직원들 고용 계약서에 사회 공헌이 직원의 의무로  명시되어 있다. 저희가 30여 군데 전국적으로 지속적으로 도와주고 매달 방문한다. 사회 복지 시설을 많이 도와주고 있고, 사랑의 집짓기 사업을 이번 장성에 한 것도 이것의 일환이다. 몇 년 전 MBC 방송국에서 기적의 도서관 프로그램이 있었다. 저희 회사가 소개는 잘 안됐으나 저희가 전국적으로 다 맡아서 했다. 또 장애인 시설을 개보수 내지 신축하는 데 저희가 용역비를 무료로 해주기도 한다.

저희는 올해 안으로 사회 복지 재단을 만들어 좀 더 체계적이고 조직적으로 사회공헌 활동을 하기 위해 준비 중이다. 성과 관리할 때 사회복지 활동도 모두 체크해서 하고 있다. 그동안 언론에 저희 특화된 사회공헌 활동이 많이 보도 되었다. 심지어 해외에서 사막을 청소하는 내용이 보도되기도 했다. 그 외 차세대 건설리더 아카데미라 해서 교육 차원에서 대학과 함께 교육 프로그램을 운영하고 있다. 건설 선진화를 위해 여러 가지 노력도 하고 있다.

3. 맺음말

성과가 지속적으로 향상 되고 있으며 GWP 활동성과는 각 항목별로 다소 차이는 있지만 미국에서 발간하는 fortune지 100대 기업 수준으로 올라가고 있다. 자부심은 fortune지 100대 기업보다 더 높다. 저희가 90이다. 재미부분은 좀 떨어진다. 전체 평균으로 보더라도 100점 만점에 83점을 받았다. 고객 만족 측면에서도 많은 성과를 내고 있다. GWP뿐만 아니라 고객 조사 결과 고객만족도 지수가 상향되고 있다. 재무구조상으로 건설경기가 별로 좋지 않음에도 불구하고 작년에 30퍼센트 정도 성장하였다. 이것이 GWP운동의 결과만은 아니다. 전체적으로 경영혁신과 GWP운동과 합쳐져서 좋은 성과가 창출되었다.

올해 건설경기가 어려운데 해외를 포함해 30퍼센트 성장이 목표다. 저희가 나름대로 GWP를 포함해 경영혁신 활동을 해서 지금까지 조그만 성공을 했다. 성공의 원인을 찾아보니 사업에 대해 남들이 하지 않은 CM에 대해 포지션을 차지했고 중요한 것이 구성원 중심의 조직문화, 투명 경영, 합작이라는 전략을 썼고 지속적 경영 혁신을 통해 좋은 성과를 내고 있다고 판단된다. 오늘 기업의 사례를 가지고 여러분에게 소개했다. 저희 사례를 잘 검토해 훌륭한 장성군, 발전하는 장성군이 됐으면 한다.