제590회 21세기 장성 아카데미(2008. 10. 16)

10년 후 무엇을 먹고 살 것인가?

강사 사진

가 재 산 대표이사

- (주)조인스HR -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

․ 1954년  生

․ 1976년  서강대학교 경영학과 졸

․ 1995년  고려대학교 경영대학원 최고금융자과정 수료

․ 2000년  서강대학교 대학원 경영학 석사

․ 2003년  KAIST CEO과정 수료

․ 1978년  삼성물산 관리본부 경리․자금담당

․ 1983년  삼성물산 일본 대판지점

․ 1987년  삼성물산 경영혁신팀 과장

․ 1990년  삼성비서실 인사팀

․ 1993년  삼성생명 인력개발․인사기획팀 부장

․ 1996년  삼성자동차 인사․교육․경영지원팀 팀장(이사)

․ 2000년  삼성생명 투융자사업부 상무

․ 2001년  A&D신용정보(주) 대표이사

․ 노동부 BEST HRD 평가위원

․ 행정자치부 지방혁신 전문위원

․ 숙명여대 평생교육원 교수

․ (주)한샘 사외이사

․ 관공서, 공기업, 대학 및 다수 기업체 출강

․ 2004년  (주)조인스HR 대표이사(現)

<著> 「한국형 팀제」, 「성공 에너지 어닝파워」,

「10년 후 무엇을 먹고 살 것인가」,

「중소기업, 인재가 희망이다」 外

10년 후 무엇을 먹고 살 것인가?

- 삼성의 경영혁신과 인재경영 전략

Ⅰ. 들어가는 말

실질적으로 기업이든 개인이든 조직이든 영속적으로 가는 것이 매우 중요하다. 전문용어로 지속가능 경영이라고 하는데 장성군이 10년 뒤에 지금보다 더 발전된 모습으로 가는 과정에서 어떤 말씀을 드릴까 하다가 결국 사람이 아니겠는가 하는 생각에 사람 중심으로 오늘 말씀드리고자 한다.

삼성스토리는 희한하게 기사로 알려진 것 외에는 별로 알려진 것이 없다. 따라서 나는 삼성의 노하우를 전달해 보고자 한다. 작은 조직에서도 제도는 다르지만 삼성의 노하우와 관련된 내용을 공유 할 수 있지 않을까 생각한다.

Ⅱ. 본론

삼성은 우연히 오늘날의 삼성이 된 것이 아니다. 국내에서는 삼성이 컸지만 해외에서는 보잘 것 없는 회사였다. 또한 삼성이 변하지 않으면 망한다고 이건희 회장이 말할 때도 직원들은 ‘우리가 무엇 때문에 망하나?’라는 생각을 가지고 있었다. 그 가운데 장성군 혁신과 똑같은 사례를 20년 전에 사실 발굴했다.

1991년 인구 8만 정도로 장성군보다 조금 큰 일본의 한 지방에서 혁신을 일으킨 곳이 있었는데 바로 이즈모시다. 도요타와 혼다와 같은 기업들을 모두 제치고 고객만족 전국 1위, 살기 좋은 도시 전국 1위를 계속해 석권 했는데 이것이 그 당시 화두가 되었었다. 공무원들도 이렇게 변화하는데 삼성직원들도 변해야겠다는 생각에서 네 번이나 시장님을 찾아가 이야기를 나눴는데, 시장님은 행정은 ‘관료적’이 아니라 ‘최대 서비스기관’이라고 했다. 시청에 갔는데 백화점인지 전문 상가인지 알 수 없을 정도였다. 입구에 들어가니까 직원들이 백화점처럼 서서 근무를 했는데 가시거리에 있는 사람들은 모두 나에게 경례를 했다. 서비스가 매우 많았는데 그 중 하나는 주말에도 서비스센터를 운영하는 것이었다. 20년 전 상황으로서는 정말 엄청난 일이었다. 법과 규정, 제도들은 공무원 조직이라 어쩔 수 없다지만 정신이나 행동은 기업마인드였다. 장성군 스토리와 너무 유사해서 말씀드리는데 그 때 시장이 이런 이야기를 했다. 공공기관에서 가장 큰 애로사항 가운데 하나가 예산이 없다는 것이다. 안되는 이유가 제일 많은 곳이 공공기관 아닌가? 또 하나가 규정과 관례가 없다는 것이다. 그런데 이곳 시장은 예산이 없으면 지혜를 짜라고 했다. 예산 타령을 하려면 예산을 책정해 주는 동경의 도청으로 가라고도 했다. 이와 같은 의식개혁과정을 삼성 직원 20만 명에게 교육을 시켰고 그 시장을 불러서 여러 번 특강도 했다.

나는 원래 경리과장 출신이다. 그런데 20년 전 삼성그룹이 혁신팀을 만들 때 거기에 가서 일을 했는데, 주로 생각과 프로세스를 바꾸는 일이었다. 삼성도 공무원 이상으로 도장을 많이 찍었다. 기안부서, 협조부서, 감사담당까지 하면 도장이 기본적으로 10개 이상 찍혔다. 그래서 도장을 없애고 사인으로 바꾸고, 결재 칸을 세 개만 만들었다. 그러니 사장님에게 보고를 하려면 누가 기안을 하겠나? 도장이 세 개밖에 없으니 기본적으로 임원 아니면 부장이 해야 한다. 당시 부장이라면 회전의자에 앉아서 도장만 찍던 시절이었다. 부장의 권위가 엄청날 때 부장들에게 기안을 하라고 하니 천지개벽과 같은 일이었다. 이처럼 관습을 바꾸는 이유는 사실 세상을 바꾸기 위해서다. 그리고 여기에 하나의 축이 더 있다. 이 모든 것들은 결국 그 안에 있는 조직원들이 하는 것이고, 그 안에 있는 사람들의 생각이나 제도, 거기에 따르는 문화가 중요하고, 특히 그와 관련하여 전문성 있는 사람들이 매우 중요하다. 아무리 관습을 바꿔 놓아도 사람이 바뀌면 끝이다. 결국 이와 같은 사업전략이 힘을 받으려면 이 두 가지 축이 같이 가지 않으면 소용이 없다. 내가 행정자치부에서 전문위원을 3년 정도 했었는데 한 분 바뀌니까 3년 동안 열심히 했던 것이 완전히 원위치가 되었다. 그래서 사람이 무섭다는 것을 알았다. 이러한 점에서 장성군은 과거에 진행하던 일들을 군수님께서 계속 하신다는 이야기를 듣고 매우 반가웠다. 따라서 조직 내에 있는 사람이 가장 중요한 열쇠가 아닌가 싶다.

사실 삼성의 사례도 변화관리에서 시작되었다. 결국 세상은 많이 변하고 특히 개인이든 조직이든 국가든 엄청난 변화요소가 있다. 장성군도 여러 가지 변화요소가 있다. 특히 요즘 기름값과 환율이 올라가서 난리가 났다. 이러한 변화에 의해 위기가 오지만 반면에 기회는 숨어있다. 위기를 돌파해야 하는데 벽이 하나 막고 있다. 벽이라면 공공기관의 경우는 앞서 말씀드린 것과 같은 규정, 관례, 예산과 같은 것들도 있지만, 사실 가장 큰 벽은 마음의 벽이 아닌가 생각한다. 장성군의 변화 역시 마음의 벽에서 벗어났기 때문에 오늘날의 장성이 있다고 믿는다. 따라서 가장 중요한 것은 마음을 어떻게 바꿀 것인가 하는 것이 변화의 시작이라고 생각한다.

1949년에 잘 나가던 도요타가 망했다. 주로 군납을 했는데 패전으로 군수장비들이 안 팔렸기 때문이다. 노조가 77일 동안 난리를 쳐서 직장도 폐쇄했었고, 구제금융으로 겨우 살아났지만 지금 도요타의 변화는 실제로 내부 직원들의 위기의식 때문에 출발한 것이라고 생각한다. 도요타가 7년째 10조 이상의 이익을 내지만 2년 전까지만 해도 급여의 기본급을 노조가 스스로 동결했다. 언제 망할지 모른다는 의식이 유전자에 흐르고 있기 때문이다. 이렇게 변화는 위기의식으로부터 시작되는데 위기란 그대로 있으면 망한다는 생각을 갖는 것이다. 실제로 도요타의 제일 강점은 인재에 대한 경영이다. 그래서 사람의 지식은 유한하지만 지혜는 갈고 닦으면 무한하다는 의식을 가지고 있다. 나이 들면 외워서 받아들인 지식은 사라지지만 지혜는 갈고 닦으면 영원하지 않나? 그래서 도요타는 60세가 정년이지만 65세까지 다시 재고용을 한다. 그리고 계속 갈고 닦는다. ‘조 후지오’ 회장이 얼마 전 서울대학에서 강의할 때 “지혜를 짜내는 것이 경영자의 책무이며, 도요타는 관리는 매우 잘하지만 그 중 가장 큰 낭비는 직원들의 지혜를 활용하지 않는 것이 가장 큰 낭비”라고 말하기도 하였다.

몇 년 전 이야기이지만 이건희 회장은 1년에 두세 번 정도 가끔 회의에만 출근하는데, 그 당시 사장단 회의에서 10년 후 무엇을 먹고 살 것인가가 화두가 되었었다. 앞으로 무엇을 먹고 살 것인가에 대해 토의를 하는데 여러 가지 이야기들이 나오지 않았겠나? 그 때 이건희 회장은 10년 뒤에 무엇을 먹고 살 것인가 하는 것은 바로 사람에 달려있다고 했다.

그 당시 이건희 회장이 변하지 않으면 망한다며 시도한 여러 사례들에 대해 살펴보도록 하자. 1993년 2월에 LA 회의라는 것이 있었다. 삼성이 변하지 않으면 망한다고 아무리 이야기를 해도 이해하지 못했을 때, 현장의 사장님들을 LA에 직접 불러서 삼성 제품들이 전시되어 있는 매장에 견학을 갔다. 가서 보니까 삼성제품이 진열되어 있었는데, 하나는 앞에 진열되어 있고 하나는 안에 진열되어 있었다. 그런데 대개 매장에서 떨이 제품 또는 바겐세일 제품이 밖에 나온다. 또 안에 있을 때는 두 가지 특징이 있다. 비싸거나 안 팔려서 쌓아놓은 제고다. 그러니까 삼성제품은 떨이 제품이었고, 또 팔리지 않아 먼지가 쌓인 제고상품이었던 것이다. 그것을 직접 침을 발라 닦으며 이것이 삼성전자에서 만든 제품이라고 한 것이 위기의식의 시작이었다.

그 이후 경영진들을 다시 동경에 모아놓고 일본이 왜 잘 사는지, 엄청난 프로젝트로 매우 바뀌어 있는 현장을 직접 견학하게 하고, 실제로 국가가 할 일, 회사가 할 일, 개인이 할 일들을 정확하게 현장에 가서 느끼게 했다. 그러나 사실 이렇게 해도 변화가 안 된다. 우리가 생각하기에도 한국에서 제일 좋은 회사에 다니며 봉급도 많고 대우도 잘 받으니 굳이 변할 이유가 없다고 생각하지 않겠는가? 실제로 변화의 조짐이 있기는 했지만 근본적인 변화는 이루지 못했고, 그때 실시한 것이 ‘프랑크푸르트 선언’이라는 폭탄선언이었다. 93년 6월 삼성이 정말 변한다고 폭탄선언을 하게 된다. 그 동안 삼성이 수도 없이 변하겠다고 이야기해도 믿지 않았기 때문에 그 당시 쇼크요법의 일환으로 고위 임원과 간부들을 중심으로 6백 명을 전세기를 동원하여 독일 프랑크푸르트에 모아놓고 강의를 한 것이다. 밤 8～9시에 시작해서 새벽 6시까지 8～10시간 강의를 계속했다. 그게 시작이다. 이런 강의를 그때 58일 동안 직원들을 해외로 불러서 계속 한 것이다. 또 국내에서도 했다. 그때 삼성이 부서를 하나 급하게 만들었다. 신경영사무국이라는 부서였는데 교육담당 부서였다. 해외에 가서 교육받은 임원이 1,800명, 그 테이프가 총 350시간, 이것을 속기사 40명을 동원해서 정리해보니까 A4 용지로 8,500페이지였다. 그 자료들이 사실은 10～20년 뒤에 삼성이 무엇을 할까 하는 내용들의 정리된 내용이고 이것을 삼성 신경영이라고 하는 것이다.

그 당시 2박 3일짜리 프로그램을 만들어 18만 명이 모두 교육을 받게 했다. 해외 강의까지 하면 3년이 걸렸다. 특히 그 내용 중에 외부에 위탁을 해서 강의를 했던 15년 전의 기억이 생생하다. 그때 직원들이 아무리 이야기해도 이해를 못하고 또 변화가 없었기 때문에 이런 예를 들었다. 삼성전자는 암2기 환자다. 그 당시 삼성전자 제품은 해외에서는 일본제품 때문에 아예 명함도 내밀지 못했다. 실제로 삼성전자가 그 당시에는 이익도 2천억이 안 되었다. 암2기 환자는 수술을 하든지 죽든지 둘 중에 하나를 택해야 한다. 그래서 수술을 받게 되었다. 삼성중공업은 덩치는 컸지만 사실 그 당시 기술도, 기술자도, 경영도 매우 어려웠던 영양실조였다. 삼성건설, 요즘 삼성물산으로 바뀌었는데 영양실조에 당뇨병 환자라고 했다. 덩치는 큰데 말이다. 삼성종합화학, 잘 모를 것이다. 충남 대산에 있었는데 그때 현대와 함께 같은 장소에서 시작을 하다보니까 도저히 생존이 불가능한 회사가 되어서 선천성 불구, 잘못 태어났다고 했다. 결과적으로 삼성전자는 지금 약 10조 정도의 이익을 내고 있으며, 경영이 어렵다고는 하지만 기본적으로 이익만 6조를 내는 회사로 발돋움 했고, 소니보다 상당히 앞서 있다. 삼성조선이 세계적인 조선소가 되었고, 삼성건설은 지금 두바이에 건설한 제일 높은 건물과 말레이시아 쌍둥이 건물 등을 짓고 있으며, 레미안 브랜드를 붙이면 그대로 평당 몇 십 만원은 더 붙는다. 삼성종합화학은 불구였기 때문에 입양되었다. 영국의 토탈이라는 회사로 입양되어서 지금은 ‘삼성토탈’로 되어있다. 그래서 삼성이 신경영을 천명할 때 60개 회사에서 매출 40조에 이익이 5천억밖에 안되었는데, 그 이후에는 이익이 13조가 넘었다. 2003년도는 19조, 최근에는 20조 정도의 이익을 내고 있다. 삼성전자는 순이익이 100억 달러, 10조다. 매출도 1천억불, 그러니까 100조를 돌파해서 전 세계 IT 업계에서 두 번째로 1천억불을 돌파한 회사가 되었다. 지금까지 말씀드린 것은 15년 전 이야기이다. 그러니까 오늘날의 삼성이 있는 것은 15년 전 이러한 변화의 계기가 있었기 때문에 가능했던 것이다.

15년 전에 이런 변화를 하고 난 뒤에 위기가 왔다. 바로 97년도 말 IMF다. 내가 그 당시 삼성생명에 있었는데 삼성생명은 돈이 말라서 실제로 문을 닫아야 할 입장이었다. 그러나 앞서 말씀드린 것처럼 위기에는 기회도 숨어있는 것이다. 삼성은 93년도부터 3년 동안 이러한 엄청난 변화과정에서 의식이 무장되어 있었고, 행동의 변화가 서서히 나타나고, 여러 가지가 바뀌기 시작할 때 IMF가 온 것이다. 위기를 헤쳐나가는 방법을 안 것이다. 그래서 삼성은 IMF 때문에 비약적인 발전을 해 지금은 글로벌 기업으로 도약을 했다. 다른 기업들은 사라지거나 분리되거나 실제로 힘이 약해지거나 주인이 바뀌거나 했다.

삼성은 시작부터 엄청난 것을 한 것이 아니다. 아주 작게 나부터 변하자는 것이었다. 그리고 전부 바꾸려 하지 않고 일부만 앞장서면 따라온다는 논리를 가지고 변화방법도 작은 것, 쉬운 것부터 시작했다. 교육이 끝나면 삼성은 조직 내에서 “당신은 무엇을 할 것이냐?”고 한 것이 아니라, 개인이 바꿀 것 3가지를 적어내라고 했다. 아주 작은 것부터 변화를 시도했다. 그 사례로 칫솔질을 하루에 한번 닦는 것을 세 번 하겠다는 것도 있었다. 임플란트 하나가 300만원이다. 8개 하려면 2400만원, 그랜저 한 대 값이다. 칫솔질만 잘하면 인생이 달라진다. 또 책을 한달에 두 권 읽겠다는 것도 있었다. 이러한 작은 변화가 18만 명에게 전달되니까 변화된 것이다. 다른 용어로는 나비효과라고 한다. 북경에서 나비가 펄럭이면 뉴욕에서는 허리케인이 일어난다는 나비효과 말이다. 이런 작은 나비들의 펄럭임이 커지면 세상이 변한다는 논리를 실천 했던 것이다. 이처럼 엄청난 변화의 시작을 개인, 나 자신의 변화부터 시작했다. 그래서 ‘주식회사 장성군’이라는 책을 내가 읽을 때마다 장성이 그런 변화를 했기 때문에 오늘날 장성이 있는 것이라고 확신한다.

그 당시 제품과 서비스를 획기적으로 바꾼 것은 다 말씀드리지 못하지만 프로세스 중에 도장 찍고 결재하는 것, 특히 4시간 하던 회의를 30분에 끝내는 회의문화와 같은 것을 과감하게 바꿨다. 원래 이병철 회장의 경영철학도 인재경영이 1순위였다. 57년도에 한국에서 최초로 공채를 한 분으로, 입사시험 때 관상을 보며 정말 도둑질 안할 사람, 충성심 강한 사람 이런 사람들을 뽑아 내부혈통주의를 중요시 했다. 그러나 이건희 회장은 근면성실한 사람이 내부에서 열심히 일하는 패러다임으로 바꿨다. 앞으로는 한 사람이 1만 명, 아니 10만 명을 먹여 살리는 시대라고 했다. 즉, 창의력, 창조력이 강조되는 시대이며, 그 예가 반도체다. 반도체는 수 만 명이 만드는 것이 아니다. 수만 명이 조립하지만 실제로 개발한 사람은 몇 명 안 된다. 그래서 당시 면접 등이 사라지고 채용기준과 방법이 획기적으로 바뀌었다. 특히 전 세계로 배낭여행을 보내고, 그곳에서 살도록 하여 어학과 그 나라에 대해 공부시키는 지역전문가제도를 시행하여 그 지역을 완벽하게 알게 하였다. 또한 세계에서 머리가 좋고 천재적인 소질, 특히 성과를 많이 낸 사람들을 대부분 영입했다. 핵심인재라고 해서 전 세계에 얼굴 색깔, 언어 모두 무시하고 뽑은 것이 순혈주의에서 혼혈주의로 바뀌는 과정이다. 이렇게 세계적인 인재들을 대거 흡수했던 것이 삼성의 변화 중 큰 것이었다. 삼성의 핵심인재는 처음에 하버드대학이나 MIT를 졸업한 사람들을 모두 뽑았지만 지금은 아니다. 요즘 핵심인재는 전문성도 필요하지만 인간성과 변화를 주도하는 여러 가지 개념들이 복합적으로 가미가 된다. 특히 S급 인재, A급 인재, H급 인재를 나누어서 S급 인재는 슈퍼급, 정말로 세계적인 수준에 있는 사람으로 진대제 장관과 같은 분들이다. A급 인재는 S 정도는 안 되어도 상당히 실력발휘를 하는 사람으로 임원들이 많다. H급은 미래에 가능성이 있는 사람들인데 이런 사람들도 상당히 많다. 우리나라에서 박사가 제일 많은 조직이 서울대학이었지만, 2년 전에 삼성전자가 따라 잡아 3천명이 넘는다. 삼성건설이 세계적으로 높은 빌딩을 짓는 이유는 실제로 20년 전에는 불가능했지만 현재는 인재들이 많이 들어와 있기 때문에 가능한 것이다.

지금부터 삼성의 인사제도에 대해 몇 가지 소개하겠다. 큰 틀로 보면 능력과 역량을 바탕으로 한다. 이것을 성과주의 인사라고 하는데, 대개 목표관리부터 평가, 보상, 사람을 키우는 것, 그 다음 승진과 승격 등이 한 틀로 돌아간다. 인사제도 방향은 신상필상이다. 과거에는 신상필벌로 상도 주고 벌도 줬지만, 이건희 회장 취임 이후에는 벌보다는 상을 많이 줬다. 특히 ‘의인불용 용인불의(疑人不用, 用人不疑)’, 즉 의심하는 사람은 뽑지 말고, 뽑았으면 의심하지 말고 쓰라는 것이 기본이다. 다른 그룹의 인사와는 달리 삼성 인사는 책임을 많이 부여하고, 많이 지는 인사시스템이기 때문에 위장병 걸린 임원들이 많다. 권한은 막강한데 책임을 져야하기 때문이다. 내가 5개 회사의 합작회사 사장을 마지막 직장에서 했었는데 다른 대기업에서 온 임원들은 하루 종일 바빴다. 궁금해서 왜 그렇게 바쁘냐고 했더니 도장을 가지고 전표를 계속 찍고 있었다. 무슨 도장이냐고 했더니 경비 나가는 도장이라는 것이다. 임원이 경비 나가는 것을 왜 챙기느냐고 묻자 5만 원 이상은 임원이 결재한다는 것이었다. 이건 근본적으로 잘못되었다고 생각한다. 삼성은 임원들에게 전부 맡겼기 때문에 밑에도 맡기고 그 대신 책임을 지는 것이다. 예를 들어 직원이 결혼을 해서 20만원이 나갈 때 누가 결재를 하냐고 물었더니 전무님이 결재해야 한다는 것이다. 맞는 말인가? 경조사는 원래 거짓말하기가 매우 어렵다. 아버지를 두 번 죽을 수 없고, 결혼을 갑자기 두 번, 세 번 못하기 때문에 정말 정직한 것이다. 룰만 정하면 결재할 필요가 없는 것이다. 여직원이 그냥 인터넷뱅킹으로 보내면 끝이다. 그래서 세상일을 할 때에도 전략, 전술, 전투가 있다. 전략은 사단이나 군단에서 하는 것이고, 전술은 연대나 대대, 전투는 중대나 소대장이 하는 것이다. 그런데 사령부에 전략을 짜야 할 사람이 전투까지 하면 전체적으로 효율이 떨어지는 것이다. 그것을 구분하는 것이 중요한데 삼성은 매우 잘 되어있다. 삼성은 사고만 치지 않으면 중간에 임원을 바꾸지 않는다. 다른 곳은 수시로 바꾸지만 삼성은 그렇지 않다. 책임을 묻기 때문이다. 여기에는 경쟁원리가 작동한다. 이것을 ‘미꾸라지이론’ 또는 ‘메기이론’이라고 한다. 논에 미꾸라지를 키울 때 미꾸라지만 키우는 것보다는 천적인 메기를 넣어두면 안 잡혀 먹히려고 쉼 없이 돌아다닌다. 운동을 많이 하고 배가 고프니까 많이 먹어서 미꾸라지들이 통통하게 살이 찐다는 것이다. 실제로 경쟁원리가 작동하는 것이다. 이것이 과도할 정도라는 것은 다소 문제가 있기는 하지만 나는 이것을 아우토반과 시골길로 구분을 해보았다. 고속도로를 달릴 때 2500cc 자동차라면 150Km로 달리지만, 시골길에 들어서면 60Km밖에 못 간다. 속도제한이 있기 때문이다. 또 덤프트럭이 앞에 있다면 40Km밖에 못 간다. 그 앞에 경운기가 있다면 15Km 정도로 갈 것이다. 즉, 내 능력에 전혀 관계없이 남 때문에 내가 손해를 보는 경우가 생긴다. 그러나 아우토반은 그렇지 않다. 원래 능력 있는 차는 1차선을 달리고, 두 번째 능력 있는 차는 2차선을 달린다. 또 속도를 내기 싫으면 3차선으로 갈 수도 있다. 추월하고 싶으면 추월도 한다. 그러나 시골길에서는 추월이 안 된다. 사고가 날 수도 있다. 이처럼 삼성은 인사제도가 자율경쟁체제로 되어있다. 빨리 갈 사람은 빨리 가도록 되어 있고, 보상도 많지만, 늦게 가는 사람은 보상도 적고 손해를 보게 되어있다. 대개 경쟁력이 덜 작동되는 조직들은 같이 손해를 본다. 이것이 다른 기업과의 인사제도 차이다. 물론 이러한 제도가 모두 좋다는 것은 아니다. 다만 이 둘 사이에 어디쯤 가는 것이 좋을지, 다시 말하면 몇 차선으로 가는 것이 어느 정도 경쟁이 되고 잘하는 사람이 우대받는 제도라는 것을 판단할 수 있으면 된다.

삼성인사시스템은 그냥 억지로 하는 것이 별로 없다. 예를 들어 버스가 여의도에서 마포를 거쳐 종로로 해서 의정부까지 간다고 하자. 시내버스 기사는 손님을 태우고 출발한다. 그 다음 내리는 역에 가기 전에 다음 정거장은 마포라고 예고를 한다. 이 때 내릴 사람은 내리고 탈 사람은 탄다. 삼성은 이러한 인사다. 그런데 대개의 인사는 여의도에서 손님을 가득 태우고 의정부까지 그냥 가는 것이다. 이런 조직은 좋을 수도 있지만 타고 내릴 손님이 없기 때문에 문제가 된다. 다시 말하면 손님의 승하차가 상당히 자율적으로 되어 있는 것이 삼성의 인사제도다. 만약 입사동기가 100명인데 가다보니까 내가 98등이라면 다음역인 종로에서 내려야 한다고 생각을 하는 것이다. 그런데 일반 회사는 그것이 없다. 평가 공개도 아예 안하고 몇 등인지 알 수도 없다. 거꾸로 말씀드리면 의정부까지 가려고 했던 손님을 종로에서 내리라고 한다면 그 손님은 어떻게 하겠는가? 데모를 해야 하는 것이다. 구조조정은 어느 조직이나 모두 있기 마련이고 삼성 역시 매우 많다. 그러나 이렇게 운영한다는 것이다. 500명을 줄이더라도 소리 소문 없이 되는 이유는 500명의 준비된 손님들이 벨을 누르면 내릴 수 있는 장치가 되어 있는 것이다. 내가 몇 등인지, 내가 몇 년 후에 과장이 될지, 내가 연봉이 오를지 깎일지 다 안다. 미리 알기 때문에 준비를 하는 것이다. 삼성은 비누적식 연봉제라고 해서 연봉이 고정되어 있지 않고 매년 바뀐다. 올해는 8천만원을 받았지만 6천만 원으로 깎일 수도 있고, 그러다 1억을 받을 수도 있는데 그것이 보인다. 그런데 한국 사람이 제일 자존심 상해하는 것이 내려가는 것 아닌가? 그래서 이 때 본인은 마음의 준비를 하게 된다.

그 다음 또 하나는 조직의 바둑과 장기와 같은 운영이다. 장기와 바둑은 목적이 비슷하지만 그런데 근본적으로 다른 점이 있다. 장기의 알은 태어날 때부터 역할이 정해져 있다. ‘졸’은 뒤로 가지도 못한다. ‘사’는 내시처럼 나갈 수도 없다. ‘차’는 어떤가? 가다가 막히면 바로 가지도 못한다. 이렇게 역할이 정해진 틀 안에서 노는 것이 장기다. 더 중요한 것은 장기의 구성원들이 살아가는 목적을 잘 모른다는 것이다. 임금 때문에 그렇다. 반면 바둑은 어떤가? 알 크기가 다 똑같고 룰이 별로 없다. 그냥 띠를 두르고 산다. 바로 팀워크다. 자기 혼자는 안 된다. 더 중요한 것은 알 하나가 결정적인 역할을 한다는 것이다. 바둑알 하나가 다 죽은 집을 역전시키는 것이다. 이것이 앞서 이건희 회장이 이야기 한 것처럼 한명이 큰일을 저지를 수 있는 시대에 산다는 것이다. 더 중요한 것은 이 바둑알들의 생존목적이 이기는 것, 즉 집을 많이 짓는 것이다. 임금이 죽느냐 사느냐가 아니다. 이런 식으로 삼성의 조직은 많이 바뀌어 있다.

다시 말해 삼성은 개인이나 조직이나 회사가 할 일을 명확히 알고 실행해 나간다는 것이다. 즉 목표관리를 정확히 한다. 그룹에 전략이 있으면 그것을 각 사가 받고, 각 사의 전략을 사업부가 받고, 팀별로 받고, 이것들이 실행전략으로 개인까지 가도록 되어있다. 이것을 얼라이먼트라고 한다. 그래서 회사가 할 일, 사업부가 할 일, 팀이 할 일, 그리고 내가 할 일, 이것들을 모두 같이 평가하면 평가가 된다. 그리고 이것들을 바탕으로 조직평가와 개인평가를 하고 연봉에도 모두 반영되며 승진, 승격, 사람들의 이동배치나 교육과정에도 적용된다. 공부 못하는 사람을 교육 보내는 것이 아니라 성과가 좋은 사람을 평가해서 보낸다. 이런 것들이 삼성 전체 인사의 틀이라고 생각하면 된다.

개인의 역량과 능력 평가에 있어서도, 이처럼 A, B, C와 같은 매트릭스가 있는데 둘 다 좋은 사람은 계속 올라가지만 둘 다 나쁜 사람은 사인이 들어간다. 그러면 나쁜 사인을 받은 사람들은 어떻게 하겠는가? 마음의 준비를 항상 할 수 밖에 없다. 내가 15～20년 전만 해도 50세 넘은 부장을 본 일이 없다. 정년퇴직한 사람은 더구나 본 일이 없는데, 그 이유는 임원 되는 나이가 43～45인데 이때가 되면 동료나 선배들은 대개 사인을 받는 쪽에 해당되다보니 마음의 준비를 하고 기회만 있으면 회사를 옮긴다. 보이지 않는 손이 작동된 것이다. 그 당시에는 상당히 갈 곳이 많았는데 요즘은 삼성에서 나와도 갈 곳이 없다.

이와 같은 작동원리가 제대로 돌아가려면 무엇이 잘되어야 할까? 평가가 상당히 구체적으로 되어야 한다. 평가의 전제조건은 목표관리를 확실히 하는 것이다. 이것이 가장 강점이다. 결과에 따라 금전보상이나 비 금전보상, 심지어는 퇴임까지도 하게 된다. 특히 회사평가도 다 반영이 된다. A 평가 받은 회사의 직원은 C 평가를 받은 회사의 직원보다 3배 정도 보너스가 많다.

결국은 인재육성이다. 특히 교육도 과거에는 전체를 다 시켰지만 지금은 그룹 교육, 각 사 교육, 현장교육으로 나누어서 하고 있다. 특히 그룹교육은 용인 에버랜드 안에 있는 창조관에서 하는데 이곳에서는 임원, 간부, 신입사원들의 가치관이나 리더십과 같은 정신교육만 시킨다. 실무적인 것은 각 사에서 하게 되고 현장교육은 현장, 공장과 같은 곳에서 체계적으로 하고 있다. 특히 각 사 교육이나 현장교육은 회사마다 모두 다르지만 정신교육은 그룹이 모두 똑같이 하고 있다.

Ⅲ. 맺음말

한마디로 삼성의 강점은 우수한 인재와 시스템에 의해서 굴러가는 것이다. 따라서 우수한 인재가 들어오기도 하지만 들어온 사람을 끊임없이 교육을 시킨다. 특히 신입사원 교육은 매우 유명하다. 입사하고 나서도 계속 교육을 시킨다.

그 다음 제도와 시스템에 의해 굴러간다. 삼성의 인사시스템은 사실 사람이 하는 것이 아니고 제도와 시스템에 의해서 굴러간다고 할 수 있다. 그 다음 조직력이 강하다. 이것 때문에 삼성이 욕을 먹는 경우가 꽤 있다. 반어적으로 말하면 너무 주인처럼 일하다 보니까 외부에서 볼 때는 조금 마음에 안 드는 것이다. 어느 정도 타협도 해야 하는데 주인처럼 행동을 한다. 머슴이 주인처럼 행동하면 밉지 않겠나? 삼성 사람들을 싫어하는 이유 중에 하나가 이런 것이라고 할 수 있다. 틀에 의해 가다보니 여유도 없고 빈틈도 없고 정서적으로는 메마른 부분이 최근 약점으로 도출되었다.

세상에는 불확실성이 두 가지가 있다고 한다. 하나는 구조적인 불확실성이다. 기름값이나 달러가 오르면 도리가 없다. 또 지금 계신 조직의 규정과 예산이 없는 것들은 모두 똑같이 구조적으로 벗어나기 힘든 것이다. 반면에 경쟁적 불확실성이 있다. 그 조직이 가지고 있는 문화, 관리방법, 리더십, 고객을 대하는 태도와 같은 것들은 구조적인 불확실성과는 관계가 없는 것이다. 이것을 바꾸는 것이 핵심이다. 그래서 똑같은 환경에서 어느 회사는 1등을 하고, 어느 회사는 2등을 하는 이유는 구조적인 불확실성은 동일하지만 경쟁적 불확실성이 다르기 때문이다. 삼성이 일류기업이 된 것은 조건은 똑같지만, 경쟁적 불확실성이 차별화되었기 때문에 달라진 것이 아닌가 한다. 그리고 그 차별화는 사람에 대한 것이 제일 크고, 그것을 관리하는 방식, 특히 리더십과 같은 것들이 달랐기 때문이다.

일류리더, 일류간부의 조건은 ‘지행용훈평(知行用訓評)’이다. 기본적으로 일류 관리자는 도장만 찍는 존재가 아니고 우선 공부를 해서 알아야 한다. 둘째, 알기만 하면 안 된다. 행동을 해야 한다. 셋째, 시킬 줄 알아야 한다. 넷째, 가르칠 줄 알아야 한다. 다섯 번째는 정확히 평가할 줄 알아야 한다. 공공기관에서의 가장 큰 약점은 평가가 두루뭉수리 하고 그 결과가 피드백이 안 되기 때문에 자신이 몇 등인지 알 수 없다는 것이다. 시키는 방식이나 여러 가지에 있어서 차별화가 어려운 것이 공조직이기 때문이다.

역사에서 보면 성공한 혁신과 실패한 혁신의 사례들이 매우 많다. 성공한 혁신의 경우 대부분은 실제로 상당히 장기간에 여러 계층들을 모두 수용하고 반대파의 의견도 존중한 결과 모두 성공했다. 그러나 실패한 혁신은 너무 욕심이 많고 자기중심적으로 자기파벌과 자기편만 찾은 것이다. 지금 장성군은 성공한 개혁을 10년 이상 이어오고 있으며 계속 될 것으로 믿어 의심치 않는다. 앞으로도 장성군의 개혁이 지방에서 큰 메아리를 일으켜 우리나라를 바꾸는 좋은 기회가 될 것으로 확신한다.