제501회 21세기 장성 아카데미(2006.  9.  1)

경영혁신을 위한 리더십

강사 사진

김 주 성 사장

- 세종문화회관 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

▲ 1947년  生

▲ 1971년  연세대학교 철학과 졸

▲ 1993년  美 캘리포니아대학교 버클리교 수학

▲ 1994년  美 하버드 비즈니스스쿨 수학

▲ 1973년  코오롱상사(주) 입사

▲ 1981년  코오롱그룹 회장비서실 인사팀장 겸 총무팀장

▲ 1983년  코오롱그룹 회장 비서실장

▲ 1989년  코오롱그룹 기획조정실장

▲ 1994년  (주)코오롱 구미사업장장

▲ 1996년  코오롱개발(주) 대표이사 사장

▲ 1997년  (겸직)(주)코오롱호텔 대표이사 사장

▲ 1997년  중앙노동위원회 심판위원(現)

▲ 1998년  코오롱 구조조정본부 사장

▲ 2000년  연세대학교 총동문회 부회장(국제담당) (現)

▲ 2002년  전국경제인연합회 기업경영협의회 회장

▲ 2003년  코오롱그룹 부회장

▲ 2003년  이화여대 겸임교수(現)

▲ 2005년  코오롱그룹 고문, 하나금융지주회사 사외이사(現)

▲ 2005년  (재)세종문화회관 사장(現)

▲ 2007년  연세대학교 ROTC 동문회 회장(現)

경영혁신을 위한 리더십

1. 경쟁력 강화를 위한 경영 방안

2. 동기부여를 통한 조직 내 혁신구축

1. 서 론

오늘은 매우 감회가 깊은 날이다. 나는 36년 전 육군 보병학교에서 소위를 달고 장교 교육을 받을 때 ‘못재’라는 고개에서 3월말에서 4월말 까지 한 달 동안 텐트를 치고 이곳 장성의 진한 기운을 받았던 인연이 있기 때문이다. 그리고 이렇게 명망 있는 ‘장성아카데미’에 서게 된 것을 자랑스럽게 생각한다. 특히 대한민국에서 경영혁신을 가장 잘 이끌어 가고 있는 최고의 조직이라고 평가받는 장성에서 내가 경영혁신에 대해 강의한다는 것이 오히려 나 자신에게는 영광이며 장성에서 진행하고 있는 경영혁신을 배워서 내가 있는 조직에 벤치마킹을 하고 싶다.

나는 오늘 정읍역에 내려 장성까지 30분 정도 승용차를 타고 오는 짧은 시간 동안 장성의 주요 관광지에 대한 안내와 각종 프로젝트 추진계획에 대한 많은 것을 들으며 어떻게 장성의 혁신 활동이 전국적으로 유명해졌는지 이해할 수 있었다.

특히, ‘장성 아카데미’가 여러분들의 의식을 개혁하고 식견을 넓혀 지금의 장성을 만들게 된 중요한 매개체가 되지 않았는가 하는 생각을 34년이라는 기업생활의 경험을 통하여 느낄 수 있었다.

나는 우리나라의 대표적 오지라고 할 수 있는 산악지역인 경상북도 봉화에서 태어났지만 같은 나이대의 친구나 동료에 비해 꿈과 포부는 원대하게 가지고 있었던 것 같다.

당시 대기업에서는 섣불리 뽑아주지도 않는 철학도가 코오롱이라는 큰 기업에 입사해서 월급쟁이로서는 최고의 자리인 부회장까지 역임했으니 주위에서 성공했다는 이야기를 많이 듣는다. 남들보다 학벌도 뛰어나지 않고 소위 말하는 배경도 없는 사람으로서 이 나이에 나를 필요로 하는 곳이 있어 아직 열정적으로 일을 하고 있다는 것을 생각해 보면 모든 일에 감사한 마음으로 임하고 있다.

내가 살아왔던 발자취를 돌이켜 보면 나는 끊임없이 열정적으로 도전하고 성취해 나가는 생활을 살아왔다고 할 수 있다. 아직도 주어진 일에 대한 남다른 열정이 식지 않은 탓인지 남들보다 더 젊어 보인다는 예기도 듣는 것 같다. 누구나 쉽고 편한 일만 하고 싶은 것이 인지상정이겠지만 어차피 경쟁이 따를 수밖에 없는 사회생활에서는 프로근성이 필요하고, 내 인생은 스스로 개척해서 살아야 한다는 생각에서 열심히 노력했고 운이 좋았는지 많은 목표들을 성취해 왔고 보람도 느끼고 있다.

30여 년 간의 직장 생활을 하는 동안 남들이 다 가는 휴가 한번 제대로 가지 못할 정도로 주어진 일을 열심히 해서 인정받는 것에서 보람을 느끼면서 살아왔다. 이처럼 일에 파묻혀 살다보니 가족들의 불만이 있었음직 하지만 불평이나 내색 없이 내조를 해준 아내와 올바르게 성장해준 자식들에게 요즘은 고마움을 느끼게 된다.

촌사람들이 다 그렇듯이 대통령이 한 번 되어야겠다는 치기(稚氣) 어린 생각에 대학에서 철학을 전공했는데 정치 주변도 두리번거리지 못하고 우연한 기회에 기업에 들어가 원가 분석에서부터 대차대조표, 손익 계산서를 익혀 가면서 이제는 ‘전문 경영인’이라는 이야기를 듣고 있으니 사회의 첫 걸음을 어디에서 어떻게 시작하느냐가 인생에서 얼마나 중요한 것인지를 다시 한번 생각하게 된다.

돌이켜 보건데 입사 후 일을 대함에 있어 내 자신이 무엇이 되겠다는 뚜렷한 목표는 없었지만 주어진 일에 최선을 다했다고 생각한다. 첫째 나의 일, 남의 일을 따지지 않고 우직하게 일했으며 월급쟁이가 아닌 내 사업이라는 생각을 가지고 일을 처리했다. 그리고 주어진 일에 이끌려 가지 않고 내가 일을 주도한다는 생각을 가지고 일을 대하니 보다 더 열심히 일할 수 있고 또한 업무를 통해 얻는 경험이나 지식이 남보다 더 앞서가고 성과도 더 뛰어날 수밖에 없었던 것 같다.

지난날의 경험을 근거로 요즘 직원들에게 교훈삼아 자주 하는 이야기가 있다. ‘같은 일이라도 남이 시켜서 하는 일은 종처럼 끌려갈 수밖에 없지만, 먼저 자신이 일을 주도적으로 이끌어 나간다면 주인이 될 수 있고 업무 성과도 뛰어날 수밖에 없다.’는 것이다.

나 자신은 3수를 해서 대학에 들어가고 또 군대를 갔다 와 회사에 입사해 보니 정상적으로 대학에 들어가고, 군대를 가지 않은 사람은 같은 나이라고 하더라도 나보다 입사가 5년이 빨랐다. 내가 신입사원으로 입사해 보니 같이 고등학교를 졸업한 동년배가 벌써 과장을 하고 있었다. 내가 입사할 당시만 해도 보통 5년 만에 과장이 되는데 빠른 사람은 4년 만에 되기도 하던 그런 시절이었다. 내가 과장이 될 때는 진급연한이 점점 길어져서 7년 만에 과장이 되었다. 가령 내 입사연도 기준으로 보면 부장이 되는데 25년이 걸리지만 나보다 5년 전에 들어온 사람은 16년 만에 부장을 달 수 있는 그런 여건이었다. 그런데 곰곰이 생각해 보니 먼저 입사한 과장과 비교해 보건데 내 자신이 부족한 점이 전혀 없다는 생각에 진급이 뒤쳐질 수 없다는 경쟁심리도 생겨 모든 일에 주인이 되어 자부심을 가지고 주어진 일에 정성을 다하고 혼신을 다했다. 이런 정신과 태도로 일에 빠져 세월을 보내다 보니 상무이사가 될 때는 그 사람들과 같이 진급하게 되었고 그 이후부터는 내가 그들보다 더 앞장설 수 있게 되었다.

오늘 내 삶을 이야기 하다보니 나의 성공사례 이야기가 되어 마치 내 자랑을 하는 것 같은데 이는 하나의 사례로 교육 차원의 이야기로 이해해 주시기를 바란다.

앞서 이야기 한 것처럼 모든 일을 남이 시키기 전에 주인이 되어 먼저 하고 일에 집중하고 뜨거운 열정으로 혼신을 다하면 불가능한 일은 없다고 생각한다. 또한 모든 일을 단순화 시켜 분석하고 고뇌하며 종합적으로 판단하는 식으로 일을 처리하다 보면 새로운 아이디어도 나오게 된다. 즉, 모든 일에 열과 성을 다하면 불가능한 것은 없었다.

그럼 이러한 관점에서 내가 30여 년간의 직장 생활을 통하여 얻은 경험에서 우러난 조직 내의 리더십과 혁신에 대하여 사례 중심으로 말씀을 드리겠다.

2. 본 론

내가 오랫동안 근무했던 (주)코오롱에서 가장 주력이 되는 곳은 직원이 약 5,000명 정도 근무하고 면적만 해도 30만평 정도 되는 구미공장이다. 이 공장의 가장 중요한 시설은 포스코의 용광로처럼 석탄과 물 등을 끓여서 화학반응을 일으키는 중합시설이다. 이곳은 계획된 시설 정비를 위해 공정을 중단하기만 해도 재가동에 약 50～60억이란 비용이 들어가고 만약 예기치 못한 사태로 인해 공정이 중단되면 전후 공정의 손실까지 합쳐 약 300억의 손실이 발생하는 가장 중요한 시설이다. 그리고 노동조합이 이를 무기삼아 파업을 한다면 중합시설 가동이 중단될 수밖에 없어 회사로서는 노동조합의 파업이라는 사태를 막기 위해 노동조합의 요구를 들어주다 보니 자연스럽게 노동조합의 입김이 강할 수밖에 없는 여건이었다.

그리고 지금은 명예회장으로 계시는 전 회장님이 10여 년 간 경영자 총협회 회장을 역임하고 있었다. 경영자 총협회는 노총이나 민노총에 상응하는 경영자를 대변하는 단체로 정부에서 여러 가지 여건을 감안하여 임금 가이드라인을 정해주면 경영자총협회 회장을 맡고 있는 코오롱 그룹에서는 솔선수범하여 그 범위 내에서 임금을 인상하고 있었다. 그러나 타 대기업들은 노동조합과 합의된 임금인상 이외에도 음성적으로 별도의 수당이나 성과급 등을 지급하겠다는 이면 합의를 통해 추가적인 임금인상이 이루어져 이를 알게 된 코오롱그룹 노동조합은 이에 대한 불만이 쌓이고 노사간의 불신의 벽이 생기게 되었다.

이런 시점에 구미공장장으로 발령받아 내려갈 때 공장은 마치 전쟁터를 방불케 하는 노동조합 파업의 소용돌이 한가운데에 있었다.

당시 구미공장은 그룹 내에서 노사문제로 가장 골치 아프고 힘든 곳으로 알려진 곳이었는데 그동안 본사에서만 근무했었고 코오롱그룹 기획조정실장 재직중 미국 유학을 다녀온 직후 비엔지니어 출신으로는 내가 첫 공장장이 되어 현장에 투입이 된 것이었다.

이공계 출신도 아니고 고등학교 시절 배웠던 화학 원소 기호 정도만의 상식을 가지고 있던 상태에서 30만평이 되는 공장부지와 각종 시설, 구미공장은 그야말로 나에게는 생면부지의 곳이었다고 해도 과언이 아니었다.

더구나 공장장으로 부임해보니 엔지니어들에게 공장장은 직장의 꽃인데 현장에 대해 아무것도 모르는 회장 측근이 낙하산 인사처럼 현장에 투입되었다는 식으로 도외시하는 분위기였고 당시 구미공장에는 아는 사람 하나 없고 공장 운영에 대한 전문지식도 없는 상황이었다. 먼저 노사문제를 해결하고 원활한 공장 운영을 위해서는 공장장으로서의 리더십이 필요한 시점이었는데 어떻게 리더십을 발휘하고 활용하느냐가 관건이었다.

그리고 공장 현황을 파악해 보니 공장 현장은 쓰레기와 먼지가 난무하고 공장 관리를 위한 상하 위계질서도 무너져 공장의 기본 기능인 좋은 품질의 제품을 생산한다는 것은 요원해 보였다.

그리고 공장의 정상 가동을 위해서는 무엇보다도 노사안정이 필요한데 노사문제의 핵심은 원칙과 일관성 있는 정책 그리고 노사간의 인간관계에 있다고 생각했다. 즉 현장 근로자와 마음과 마음이 통하는 진정한 대화를 통해 그들을 이해시키고 일에 대한 열정을 가지고 솔선수범할 때 모든 문제를 해결할 수 있으리라는 믿음을 가질 수 있었다.

품질이 좋은 제품을 생산하기 위해서는 생산 현장의 안정화가 필요하다. 당시의 현장은 노동조합의 파업, 그리고 이로 인한 주변 환경 문제, 화재 등 각종 안전사고의 위험과 같은 수많은 난제들이 얽혀 있었다. 그리고 공장에서는 현장의 책임자인 반장 중심으로 돌아가야 하는데 노동조합 대의원의 기세에 눌려 반장들이 제 역할을 하지 못하고 있었다. 그래서 반장들에게 기를 살려줄 수 있는 교육과 아울러 공장의 관리자와 간부들을 대상으로 정해진 원칙에 입각한 일처리와 솔선수범하는 정신 자세, 리더십 교육 등 다양한 교육을 전개하기 시작했다.

시대와 대상, 여건과 목적에 따라서 리더십의 유형은 다소 달라질 수 있지만 달라질 수 없는 전형(典型)이 있다.

정직하지 않으면 리더십이란 있을 수 없다. 목적도 수단도 모두 정직해야 한다. 그리고 원칙이 서있어야 하고 일관성도 있어야 한다. 또한 정직, 원칙, 일관성이 있어도 열정이 없으면 안 된다. 이러한 열정도 헌신적인 솔선수범이 바탕이 되어야 한다. 리더는 아주 고뇌스러운 결정과 선택, 때로는 위험이 따르는 외로운 결단을 해야 할 때도 있다.

때론 자신감도 가져야 한다. 그리고 그렇게 하기 위해서 수많은 사람이 반대를 하더라도 자신의 소신을 관철시킬 수 있는 전문성과 이를 바탕으로 한 이해와 설득이 절실히 필요하다. 그리고 한국 사람에게는 꼭 필요한 것으로서 가슴과 가슴, 마음과 마음이 닿아야 한다. 이런 것들이 리더십 형성에 반드시 필요한 변치 않는 요소라고 생각을 한다.

예를 들어 산적두목이 있다고 하자. 산적두목이 부하들에게 리더십을 발휘하고 있는 것일까? 산적이 리더라고 생각할 수 있는가? 나는 정직한 행위를 하는 사람이 리더이고 정직한 행위를 하는 리더가 갖는 정신이 리더십이라고 생각한다. 옳지 않은 행위를 하기 위한 것은 리더십을 발휘하는 것도 아니고 리더도 아니다. 또한 그를 따라 가는 사람은 올바른 부하가 아니다. 옳은 일을 하고 옳은 수단을 가졌을 때 리더이고 그 행위가 리더십이라고 생각한다.

생산 현장에서 좋은 품질의 제품을 생산하기 위해서는 무엇보다도 직원들의 안전을 지켜줘야 하고 좋은 환경에서 일에 전념할 수 있고 자기가 생산한 제품에 대한 자부심을 가질 수 있어야 한다. 이를 위해 먼저 임원 그리고 간부들부터 솔선수범하여 주차 질서운동, 주변 청소, 꽃 가꾸기 운동, 회사에 애착과 충성심을 갖도록 하기 위한 자기 이름표를 붙인 나무심기 운동, 출근 시간에 정문에서 인사하기 운동 등 다양한 이벤트 행사들을 진행하기 시작했다. 처음 이런 운동에 대해 반신반의 하던 현장 직원들도 시간이 지나갈수록 공감하게 되고 동참하는 분위기가 점차 조성되어 갔다.

그리고 계절에 따라 반 단위, 과 단위, 팀 단위, 본부단위, 또는 공장전체를 대상으로 하는 수많은 체육대회와 각종 행사들이 단순한 이벤트와 술 한 잔 먹는 자리였으나 이 행사들을 목적 지향적이고 조직 상호간에 신뢰 분위기를 조성하는 방향으로 새롭게 재구축해 나갔다. 그리고 각종 모임에 직접 참석하여 나의 취지와 의지들을 계속 열을 토하고 온몸으로 강조했다. 당시 나는 여기서 성공하지 않으면 다른 어디를 가서도 성공할 수 없다는 생각으로 열정을 다했다.

축구, 야구, 농구, 발야구, 바둑, 볼링, 탁구 등 스포츠와 짜장면을 가장 빨리 그리고 많이 먹는 사람 등 공장의 최고 인물 뽑기와 같은 다양한 이벤트에 나 자신 그리고 모든 공장의 임직원 들을 모두 참여시켰다. 어떻게 보면 피식민지에 잡념을 없애기 위해 문화정책을 전개하는 것처럼 공장의 모든 임직원들이 참여하여 서로 스킨십을 나눌 수 있는 이벤트와 행사를 통해 노사가 한 몸이라는 의식을 고취시킬 수 있었다. 시간이 흐르자 현장 근로자들이 먼저 현장의 중요성을 인식하고 회사의 정책에 대해 공감하고 동참하는 분위기가 조성되어 갔다.

그리고 경제 논리와 정신 교육도 동시에 전개하였다.

우리 인간은 많이 놀고 돈 많이 받는 것을 좋아하는 것이 본능이지만 그 본능에 따를 수만은 없다. 소를 키우는 농부가 소를 잡아먹으면 당장 배는 부르겠지만 향후 송아지를 낳고 이를 통해 자식 공부시키는 것은 할 수가 없다. 이처럼 닭이 계란을 낳으면 병아리로 키워서 경제에 보탬이 되도록 해야지 닭 잡아먹고 소 잡아먹으면 안 된다는 논리를 펼쳤다.

또한 회사가 이익이 나면 적절히 배분을 해서 회사의 주주에게 1/3, 먼 미래를 위한 투자에 1/3, 직원들 복리후생 증진을 위해 1/3을 배당하는 것이 적절한 이윤배분이지 직원들에게 모두 줘버리면, 닭 잡아먹고 소 잡아먹는 것과 뭐가 다르겠냐는 식으로 현장 직원들에게 이해와 설득을 하다보니 하나둘 수긍을 하기 시작했고 나중에는 나의 이런 방침에 대해 힘을 실어주기도 했다.

연말이 되면 인근 기업들과 협력하여 최고의 일류 가수들을 불러와 직원과 가족대상으로 공연을 함으로써 회사에 대한 자부심도 고취시키고 애사심을 불러일으키도록 노력 했다.  또한 직원 부인을 대상으로 다양한 교육 프로그램을 만들어 ‘주부대학’ 형태로 운영하고 졸업식 때에는 학사복과 학사모를 빌려 졸업식 행사를 성대하게 갖는 등 직원뿐만이 아니라 직원 가족과 자녀들을 위한 다양한 교육과 이벤트를 만들어 회사와 직원이 한 가족이라는 의식과 직원의 가족들도 회사에 대한 신뢰도를 높일 수 있도록 하였다.

또한 넓은 공장의 현장을 하루 빨리 파악하기 위하여 ‘공장장’이라는 작은 팻말이 붙은 자전거를 마련하고 현장 곳곳을 누비며 하루 평균 약 300여명의 현장 근로자들과 악수를 나누는 스킨십의 기회를 만들었다.

‘자전거 공장장’이라는 소리를 들으며 자전거와 함께 생활하는 시간이 많아지면서 자신들을 감시 감독하는 것으로 여기던 현장 근로자들과도 마음을 터놓고 이야기 할 정도로 서로를 이해할 수 있었다.

그러나 순조로운 노사관계의 진전에 예상치 않은 돌발변수도 발생하곤 했다. 노동조합은 사(社)측과 협의하여 조합원의 권익을 보호하고 그들의 입장을 대변하는 것 이외에도 노동조합의 위상을 강화하는 것도 하나의 역할로 생각할 수 있다. 그런데 노사관계가 이전보다 호전될수록 노동조합의 위상과 존재 의의가 낮아지고 있다는 사실에 위기감을 느낀 노동조합은 노조원들의 단합에 가장 큰 걸림돌이 회사에서 실시하고 있는 교육이라고 생각하고 교육거부를 선언한 것이다. 당시 현장 근로자 대상 교육은 매번 120명 단위로 신갈의 경찰대학 옆에 있는 코오롱 연수원에서 2박3일씩 실시하였는데 근로자들의 반응도 좋았고 교육 효과도 매우 높았다.

보통 오전 6시면 버스 3대가 구미에서 연수원으로 출발을 하는데 노동조합은 교육에 참여하는 노조원들은 소위 왕따를 시킨다는 입장을 보인 것 이었다. 이에 대해 나는 정당한 사유 없이 교육에 참석하지 않을 경우 징계하겠다고 맞섰다. 많은 경영층 간부들은 그동안 교육성과도 많았으니 이쯤에서 그만하자는 입장이었으나 그렇게 될 경우 그동안 쌓아 놓았던 노사화합의 기반이 무너질 우려가 있었으며 앞으로 이로 인해 노조 측의 일방적 주장에 끌려갈 수가 있어 더 이상 물러날 수도 없었다. 고민 끝에 교육에 참가하는 직원 마다 학연, 지연, 혈연 등을 모두 파악하고 지인(知人)들을 활용하여 교육에 참가하도록 독려하고 교육버스에 태우는 임무를 부여함은 물론 만일의 사고에 대비해 안전사고에 대처하는 인원들까지 배치를 했다. 내 입장에서는 교육생 120명 전원이 교육에 불참하면 징계에 어려움이 있지만 최소한 80명 정도만 참석을 한다면 나머지는 경중을 가려 징계 처리할 생각이었다. 만약 그렇게 될 경우 노조 측에서는 회사 측의 정당한 징계처리에 엄청난 부담을 가질 수밖에 없을 것 이었다. 이는 서두에 말씀드렸던 이곳 장성의 장교 교육에서 배웠던 조직, 인사관리 교육을 적용한 것이다. 교육 초기 저항이 심했지만 결국 80여명 이상이 탄 버스를 출발시키자 노조 측에서 부랴부랴 봉고차와 버스, 택시 등을 동원시켜 참석하지 못한 사람들을 연수원까지 보냈다. 평소 정해진 원칙에 대해서는 편법이나 변칙을 절대 허용치 않는다는 나의 일관된 정책을 알고 있는 노조 측에서 한발 물러난 것이었고 그 이후로는 계획된 교육을 순조롭게 마무리 지을 수 있었다.

구미공장장으로 2년 8개월 재직하는 동안 노동조합의 파업 찬반여부 투표에서 첫해는 파업반대 78%, 그 이듬해에는 81%로 2년 연속 파업 부결을 이끌어 내는 등 안정된 노사관계의 기틀을 마련할 수 있었다.

물론 이러한 결과가 나 자신만의 공로로는 생각하지 않는다. 내 경영방침에 공감하고 뜻을 같이해준 많은 조력자인 임직원들이 있었기 때문에 이 모든 것이 가능할 수 있었다

경영자, 즉 리더는 명확한 원칙과 정직, 그리고 솔선수범이 필요하다. 원칙을 지킨다는 것은 말로는 간단하게 들리지만, 사실 쉽지 않은 일이다. 그러나 원칙이 없이 갈팡질팡하는 리더는 절대로 목표를 달성할 수 없다. 조금 시간이 걸리더라도 항상 원칙적으로 일을 하다보면, 편법을 써서 지름길로 가려다가 길을 잃는 일은 절대로 없다. 또한 원칙을 지키다 보면 당연히 정직할 수밖에 없다.

리더는 뒷짐 지고 서서 지시만 하는 ‘감독관’이 아니다. 직원들과 함께 어깨를 나란히 하고 함께 땀을 흘릴 때만 마음에서 우러나는 존경을 받을 수 있고 경영의 성과도 높일 수 있다고 생각한다.

혼신을 다한 열정, 그리고 주인이 되어 주도적으로 일을 대하면 성과도 높고 성취도도 높기 마련이다. 구보할 때 인솔하는 사람이 낙오하는 경우는 없다. 인솔 당하는 사람이 낙오한다. 그런데 낙오하는 사람에게 인솔자 역할을 맡기면 낙오하지 않는다. ‘피할 수 없으면 즐기라’는 말이 있듯이 기왕에 하려면 앞장서서 주인이 되어 일하면 기분도 좋고 성과는 따라오게 되어있다.

3. 결 론

나는 지금 대한민국 예술 1번지로 일컬어지고 있는 세종문화회관 사장으로 근무하고 있다.

세종문화회관에는 국악, 성악, 기악, 무용 등을 전공하고 소위 예술고시라는 시험을 거쳐서 입사한 국내 최고의 예술인들이 근무하는 9개 예술단이 있다. 인원은 사무직원들이 약 90명, 예술단이 250명 정도가 된다. 세종문화회관은 1999년 재단법인으로 독립했지만 예전에는 서울시 산하에 있는 공무원 조직이었다. 소위 예술 엘리트라는 자부심을 가지고 있던 예술단원들은 공무원 신분에서 재단법인으로 독립하게 되자 노조를 만들어 그동안의 낮은 처우와 복리후생 등을 이슈화 하여 심각한 노사갈등을 겪고 있었다.

사장으로 취임 당시 세종문화회관은 대한민국 최고의 문화예술 노조의 본산이고 서울시 산하/출연 기관 중 노사갈등이 가장 심각한 조직중 하나로 손꼽히는 곳이었다. 세종문화회관 대극장 앞에는 노동조합의 농성 천막이 자리 잡고 있었고, 건물 외벽에는 노동조합의 현수막, 홈페이지에는 노동조합의 농성을 지탄하는 팝업이 내걸리는 등 갈등 구조는 지속되고 있었다.

예술을 하는 사람들이 머리에 띠를 매고 ‘투쟁’을 외칠 수밖에 없다는 것이 참 슬픈 현실이었다.

또한 처음으로 세종문화회관 사장으로 일반 기업출신 전문경영인이 온다고 했을 때 문화예술계에서는 반발이 있었다. 예술을 모르는 사람이 무슨 문화예술기관의 경영을 하겠느냐는 것이 그 이유였다.

그러나 세종문화회관의 사장이라는 자리는 경영자이지 직접 공연을 하고 예술작품을 창작하는 자리가 아니다. 세종문화회관에는 9개 예술단이 있고 각 단마다 훌륭한 단장들이 있으며 예술 활동은 그 단장들을 중심으로 진행하면 된다. 일반 기업에서는 건설회사는 건축을 전공한 사람이, 전자회사 사장은 전자공학만을 전공한 사람이 경영해야 한다고 생각하지 않는다. ‘경영’이라는 본질은 ‘업종’에 따라 달라지는 것이 아니기 때문이다.

또한 ‘경영인’은 회사의 전반적인 각 분야가 톱니바퀴처럼 유기적으로 잘 돌아가는지를 관리하고, 새로운 영역이나 보완해야할 점을 찾아 균형 있게 발전시키는 임무를 수행하는 자리이다.

집안이 평안해야 바깥일도 잘되는 것처럼, 조직에서도 즐겁게 일할수 있는 분위기 화기애애한 일터를 만들지 않으면 어떤 일도 잘 풀어갈 수가 없다.

내가 취임 후 가장 역점을 두었던 부분은 과거 불합리 하거나 구태의연한 행태들을 개선해서 예술인들이 예술 활동에 집중할 수 있는 분위기를 만들어 가는 것이었다. 또한 솔선수범과 원칙경영을 기반으로 그동안 조직 관리측면에서 정교하지 못했던 부분들을 다듬는 노력을 기울인 결과 이러한 경영방식을 이해한 노동조합에서 먼저 천막과 현수막을 철거하는 등 노사 화합의 모습을 보여주기 시작했고 점차 갈등이 해소되고 서로 신뢰관계가 형성되고 있다.

요즘 “세종문화회관이 예전에 비해 눈에 띄게 달라지고 있다, 좋아졌다.”라는 말을 자주 듣고 있지만 아직 만족할 만한 수준은 아니다.

그러나 이제 세종문화회관 전 직원들이 힘을 합쳐 일하자는 분위기를 마련하고 지속적인 변화와 혁신을 추진하고 있기 때문에 미래에 대한 기대는 높다고 할 수 있다.

세종문화회관은 시민의 세금을 지원받아 운영되는 공기관의 성격을 띄고 있기 때문에 수입은 극대화 하되 그 수익은 공익에 배분되어야 하는 곳이다. 수익성과 공익성을 조화롭게 하고 수익성을 극대화함으로써 공익을 확대하고 결국은 나라의 세금을 덜 받는다는 차원에서 수익과 공익의 개념을 철저하게 균형을 맞춰 순수예술과 상업예술이 서로 공생, 공존할 수 있도록 노력하고 있다.

나는 세종문화회관은 좋은 공연을 통해 국민들의 삶을 풍요롭게 하고 삶의 질을 높이며 우리의 정서를 함양시키는 그런 문화의 중심지가 되어야 한다고 생각하고 있다.

명실상부한 선진국은 문화예술이 발달한 문화국가가 되는 것이다.

그렇기 때문에 나는 세종문화회관이 지속적인 변화와 혁신을 통해 우리나라가 진정한 문화국가로 발돋움하는 하나의 초석이 될 수 있는 역할을 할 수 있는 문화의 랜드마크로 자리 잡을 수 있도록 노력하고 있다.

세종문화회관은 평소 문화/예술을 접하기 힘든 직장인들 그리고 문화/예술에 소외된 계층들을 위해 일년에 300회 이상의 다양한 무료공연을 하고 있다. 또한 한국 공연 예술계의 살아있는 역사이자 예술을 사랑하는 사람들의 추억의 공간인 동시에 한국을 대표하는 문화예술기관으로 약 30여 년 간 그 명성을 유지해 오고 있다.

문화예술공연을 만들고 펼치는 공연장이야말로 문화예술을 확산하는 통로이자 시민의 문화적인 욕구를 충족시킬 수 있는 진정한 서비스기관이 되어야 하듯이 세종문화회관은 앞으로 국민의 문화수준을 향상시키고 선도하는 공연장이 되겠다는 책임의식을 가지고 항상 앞서서 노력할 계획이다.

나는 개인적으로 임기를 마치고 떠날 때 예술인들로부터, 그리고 세종문화회관을 둘러싼 많은 관계자들로부터 “애 많이 썼다!”는 한마디면 더 이상 바랄 것이 없다. 우리나라 문화발전에 이바지했다는 평을 받으면 그걸로 만족한다.

나는 지금도 이렇게 새로운 도전을 하고 그 성취를 맞보고자 열심히 뛰고 있다는 것으로 이 자리를 정리하고자 한다.