제468회 21세기 장성 아카데미(2005. 11. 18)

디지털시대의 경영혁신 전략

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신 재 철 회장

- 로고스시스템 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

▲ 1947년  生

▲ 1970년  서울대 전기공학 학사

▲ 1990년  서울대 최고경영자과정 수료

▲ 1994년  하버드 비즈니스스쿨 PnD과정 수료

▲ 1969년  동해전력 입사

▲ 1973년  한국 IBM 입사

▲ 1994년  미국 IBM 아태지역 에너지서비스산업담당 총괄본부장

▲ 1996년  한국 IBM 대표이사 사장

▲ 2003년  한미협회 이사(現)

▲ 2005년  LG화학 사외이사(現)

▲ 2005년  (주)로고스시스템 회장(現)

<賞> 「2003 올해의 정보통신인상 대통령표창」 外

디지털시대의 경영혁신 전략

1. 들어가며

나는 오늘 기술이 어떻게 세상을 변화시켜 왔고, 앞으로는 어떻게 변화시킬 것인가 하는 점과 기업은 이러한 변화에 맞추어서 어떻게 변화해 왔고, 중장기적으로 무엇을 준비해야 할 것인가 하는 점을 위주로 말하겠다.

2. 인류사를 통해 본 대혁신과 부(富)의 창출

얼마 전 혁신학회에서 발표해 신문에 나온 내용인데 인류의 부가 기술과 함께 어떻게 창출되었는가를 보여주는 내용이다. 이것은 산업혁명을 거치면서 인류의 부가 이렇게 크게 창출되었다는 것을 보여주고 있다.

「세계 경제 1000년 사」라는 책이 있는데 그 책에 보면 1820년에 각 나라의 GDP를 계산한 것이 있다. 그 당시는 GDP의 32.9%를 중국이 차지했다. 농업 사회에서는 인원이 많은 것이 유리했을 것이다. 그 다음에 인도가 16%, 그 다음에는 프랑스, 영국 순으로 가는데 그 당시 미국은 큰 국가가 아니라서 굉장히 미미한 수준이었다. 그러나 새로운 기술들이 개발된 현대에도 중국이 세계 GDP를 리드한다고 보는 사람은 없을 것이다. 얼마 전 미국의 한 공학대학에서 20세기에 가장 많은 영향을 끼친 기술 10가지를 발표한 적이 있다. 그것이 무엇인가 하면 1. 전기, 2. 자동차, 3. 비행기, 4. 상하수도, 5. 전자산업, 6. 라디오와 텔레비전, 7. 농업의 기계화, 8. 컴퓨터, 9. 전화, 10. 냉장고 및 에어컨이다. 이처럼 전 세계를 바꾼 핵심기술 10가지를 살펴봤을 때 핵심 리더 국가는 역시 미국이다. 미국이 전 분야를 다 리드해 오늘날 전 세계 GDP의 28%를 차지하고 있다. 그에 반해 중국은 1%까지 떨어졌다가 최근에야 겨우 4%대로 올라왔다. 아울러 새로운 기술을 계속 습득해 2050년까지는 다시 28%까지 가겠다는 것이 중국의 장기 계획이다. 100～150년을 거치면서 창출된 부를 누가 가져갔느냐 하면 성공한 나라인 미국이다. 문제는 향후의 핵심기술이 무엇인가 하는 것이다. 앞의 10개는 우리도 많이 참여하고 있는 기술이고 그것 가지고는 미래에 기술 리더십을 발휘 할 수 없다. 현재 혁신학회는 “IT, BT, NT 이런 것들이 장래를 리드하는 기술이 될 것이다.”라고 얘기하고 있다.

3. 인터넷 기술의 사회변혁

많은 사람들이 디지털시대를 얘기하지만 디지털시대의 핵심 인프라는 인터넷이다. 그것의 역사를 보면 미 국방성에서 1970년대에 로지스틱 시스템으로 개발을 했는데 굉장히 폐쇄적인 시스템이었다. 그것을 1980년대에 들어와서 전 세계 대학들 간의 정보교환 네트워크로 이용하기 시작하면서 두 번째 확산이 되었고, 1994년 웹이라는 기술이 나오면서 인터넷이 우리 생활에 접근하는 계기가 되었다. 내가 1994년도에 미국의 대학에서 공부할 기회가 있었는데 미국 하버드에 있는 석학들이 “이 인터넷이 세상을 바꿀 것이다”라고 했다. 그렇지만 나도 인터넷을 많이 써 봤지만 기술적으로 문제도 많고 상당히 취약한 시스템이라 생각했기 때문에 그 말을 반신반의했다. 거기에 투자하라고 한다면 못할 것 같았다. 그런데 10년이 지나고 보니까 세상이 무서운 속도로 바뀌어 가고 있다. 인터넷이 디지털시대 네트워크 경제의 핵심 인프라가 된 것이다. 앞으로는 결국 인터넷 인프라와 함께 모든 경제 사회가 엮여 가는 그러한 환경이 될 것이다.

우리나라 은행 통계를 살펴보면 현재 창구를 이용하는 사람보다 인터넷으로 뱅킹하는 사람이 더 많다. 창구는 점점 일종의 펀드 혹은 금융의 컨설팅 기능으로 바뀌고 있다. 우리 주식 거래의 40%가 인터넷으로 이루어지고 있고, 하루 30만 명이 찾는다는 가장 큰 시장인 남대문에 비해 온라인 쇼핑몰은 하루 130만 명이 이용하고 있다. 상가의 모델도 바뀌고 있다. 우리나라에서 제일 큰 서점인 교보문고의 일년 매출이 900억 정도인데, 예스 24라는 인터넷 쇼핑몰 매출액도 900억 정도 된다. 지금의 성장세를 봤을 때 온라인 서점들이 오프라인 서점들을 추월할 것이다. 우리나라에는 디지털 대학이 17개가 있는데 우리가 생각했던 것보다 훨씬 빠르게 사회의 근본 인프라로 자리잡아가고 있다. 몇 년 전에 인터넷이 해킹되어 전산망이 다운되었을 때는 사회가 마비될 정도였다.

인터넷은 지금도 완벽하지 않고 제한도 많다. 그런데 내가 보기에는 여러 가지 이유로 굉장히 좋아질 것이고, 더 많은 사람들이 점점 인터넷에 의존하는 그런 사회로 갈 것이다. 거기에는 두 가지 이유가 있는데 첫째는 기술이다. 장래의 기술 전망을 보면, 앞으로 디지털사회로 가는데 있어 모든 문제점들을 해결할 수 있을 만큼 좋은 기술이 계속 나오고 있다. 두 번째는 현재 디지털시대를 수용하는 속도는 젊은 사람들이 훨씬 빠르다. 그런데 문제는 젊은 사람들은 돈이 별로 없다는 것이다. 현재는 돈 있는 사람들이 디지털을 많이 안 쓰지만, 앞으로 10～20년 지나면 경제력 있는 주체가 디지털세대로 전이되면서 빠른 속도로 디지털경제로 넘어갈 것이다. 일반적으로 얘기하는 것은 디지털경제로 넘어가는데 30년 사이클을 얘기한다. 인터넷이 개인에 보급돼 이용한 시점을 1994～95년으로 보았을 때 그로부터 10년이 지났다. 그렇다면 30년 중에 10년 지났고, 앞으로 20년 동안에 빠른 변화가 이루어질 것이다. 그런데 여러분도 아시다시피 초기 변화는 좀 느리다. 초기는 소위 뜸 들이는 기간이라 느리지만 앞으로는 굉장히 빠른 속도로 전이가 될 것이다. 이런 사람들이 경제 주체가 되었을 땐 경제 모델이 많이 바뀌지 않을까 생각한다. 소위 말하는 네트워크 경제로 빠르게 변화하지 않겠는가 생각한다.

4. 혁신적 정보기술 발전

이제 기술에 대해 요약을 해보자. 장래 기술이 어떻게 발전해 가기에 혁신적 정보기술 발전이 가능할까? 옛날에 비해 인터넷기술과 디지털기술이 굉장히 많이 발전한 것은 사실이다. 그런데 문제는 장래도 계속 발전할 것인가 하는 것인데, 나도 과학자가 아니기 때문에 얘기를 들어봐야 한다. 그래서 나는 과학자들이 전망한 것 중 예를 들어 인텔 회장이 최근에 얘기한 것들을 종합적으로 말해 보겠다. 디지털기술의 핵심은 세 가지다. 첫째는 컴퓨터의 프로세서 기술이다. 그리고 두 번째는 통신기술이다. 마지막으로 세 번째는 소프트웨어기술이다. 이것이 뭉쳐 핵심기술을 이루는 것이다.

첫 번째 말한 프로세서기술은 크기, 속도가 중심이다. 내가 1990년대에 연구소에다 프로세서를 대체 어느 정도까지 작게 만들 수 있는지 물어본 적이 있는데 “벽돌 크기로 되었다가 그 다음엔 성냥갑 크기로 되고, 그 다음엔 성냥황 크기로 되고, 그 다음엔 먼지 사이즈로 될 것이다”라는 말을 들었다. 또 인텔 회장이 말하길 “현재는 세균의 1/3사이즈다. 나중엔 이것이 세균의 1/10사이즈로 갈 것이고 결국 나노 테크놀러지의 시대가 될 것이다.”라고 말했다. 또 처리 속도는 얼마나 빠른 것일까? 8년 전인 1997년에 컴퓨터하고 세계 체스 챔피언하고 경쟁해서 컴퓨터가 이긴 적이 있었다. 그때 체스 챔피언이 “나는 혼자고 너희는 수퍼 컴퓨터에다가 체스 두는 사람, 중간에 데이터 분석하는 사람 등을 합해서 7～8명이 했으니 게임이 공정하지 않다.”라고 말했었다. 그때 컴퓨터의 속도가 도마뱀의 두뇌 속도였다. 그런데 그것들이 결합해서 그 사람을 이긴 것이다. 그랬던 속도가 2～3년 전에 물어보니 생쥐의 두뇌 속도까지 왔다고 했다. 1,000배 정도 빨라지면 인간의 두뇌 속도와 같아지는데 가까운 시대에 할 수 있을 것으로 예측하고 있다. 두뇌 속도하고 지혜는 다른 것이지만 인간의 두뇌 속도를 초과하는 프로세서들이 나오고 있다. 수퍼 컴퓨터라는 것인데 작고, 값싸고, 굉장히 많은 일을 할 수 있다. 이것이 연관 산업을 완전히 다르게 바꾸고 있다. 의료산업도 근본은 컴퓨터 프로세싱에 의해서 컴퓨터로 DNA 염기를 분석하는 것 아니겠는가? 디지털이 결국 핵심을 이루는 연관 산업을 다 발전시킬 것이다.

두 번째는 통신이다. 요즘엔 무선이 많이 있지만 얼마 전까지만 해도 유선이 대부분이었다. 그런데 얼마 전에 우리나라도 상용화된 무선의 스피드가 초고속 유선 인터넷 망의 스피드를 넘었다. 이것은 다른 형태의 접속가능성을 보여준다.

세 번째는 소프트웨어기술인데 이것이 항상 논란이 됐다. 아무리 빠른 프로세서가 있고 유무선의 빠른 통신이 가능하다 해도, 논리를 배합해 주는 소프트웨어는 쉽지 않다. 소위 잘못 알고 있는 노동집약적인 산업이 될 수 있는데 현재는 이것이 제일 느리지만 앞으로 빠른 속도로 좋아질 것이다. 왜냐하면 지금은 소프트웨어를 그냥 만드는 그런 차원이지만 점차 많은 사람들이 소프트웨어의 레고화를 시도하고 있다. 레고화라는 것은 만약 소프트웨어가 필요하다면 80%정도는 이미 나와 있는 소프트웨어를 쓰고 나머지 20%는 새로운 소프트웨어를 앞뒤로 접착만 시키면 되는 그런 시스템이다.

내가 보기에 이 3가지의 핵심기술이 계속 발달할 때 우리 사회 경제의 모습은 굉장히 달라질 것이다. 이것은 핵심 인프라이기 때문에 응용 분야가 무한히 나올 수 있다. 그 중에서 우리가 몇 가지 생각해 볼 수 있는 것이 첫째는 언어처리기술이다. 그것은 얼마나 많은 단어를 가지고 빠르게 분석해서 그 사람 말이 끝나기도 전에 표현할 수 있는가 하는 그런 기술인데 현재는 언어 처리가 안 된다. 음성인식기술은 사실상 별로 쓸데가 없다. 우리처럼 외국어 배우는데 엄청난 시간을 투자하는 사람들한테는 언어처리기능은 엄청나게 새로운 지평을 제시하는 것이다. 실제적으로 수퍼 컴퓨터 기능이다. 그렇지만 머지않아 분명히 그것이 가능할 것이다. 또 로봇의 생활화가 빠르게 올 것이다. 우리나라에도 벌써 100만 원대 청소하는 로봇이 나오고 있다. 사실 공장에서 쓰는 로봇은 쉬운 프로세서다. 왜냐하면 정형화 되어 있는 것이기 때문이다. 내가 보기에 가장 어려운 것은 군사용과 농업용이다. 왜냐하면 인지 기능이 있어야 하기 때문이다. 결국은 무궁무진한 응용 분야가 나올 것이다. 그런데 사실 응용 분야에 대한 판단은 그것을 발견한 사람은 절대 모른다. 그것은 각 분야에 계신 분들이 찾아내는 것이다. 그분들이 사회 변화를 연구해야 한다.

5. 향후 디지털환경의 변화

기술 때문에 굉장히 많은 변화가 올 것이라고 했을 때 우리의 환경이 어떻게 바뀌게 될 것인가? 아마도 콘텐츠가 굉장히 복잡하게 되고, 많은 부분이 서로 연결되어 있는 네트워크 사회, 네트워크 경제가 될 것이다. 얼마 전에 미 상원에서 “곧 10억 인구가 일 조 개의 지능형 장치로서 빠른 속도로 연결될 것이다.”라는 말을 했다. 그리고 미래학자인 알란 웹은 이런 말을 했다. “화이트칼라의 혁명이다. 그들 일의 80%는 없어지거나 변한다.” 물론 이것이 10년 후의 일이 될지, 20년 후의 일이 될지는 잘 모르겠지만 그렇게 변할 가능성이 크다. 왜냐하면 기술이 제시하는 가능성은 거의 확실하기 때문이다.

그렇다면 기업은 무엇을 생각해야 하는 걸까? 변화를 수용하는 속도는 젊은 개인이 가장 빠르다. 기업은 본능적으로 따라 갈 수밖에 없다. 왜냐하면 시장이 움직이면 따라 가야 하는 것이 기업이기 때문이다. 그리고 정부도 좀 느리다. 보수적인 부분인 정치나 법은 변화의 속도가 더 느리다. 이제는 소비자가 정말 굉장히 다양해졌다. 하나의 소비자가 어떤 때는 유목 성향으로 갔다가 어떤 때는 정착 성향으로 갔다가 하면서 왔다 갔다 한다. 결국은 예측하기 힘든 소비자의 요구를 따라가기 위해 기업은 고민을 할 수밖에 없다. 옛날은 어땠는가? 소비자들에게는 선택권이 별로 없었다. 상품 종류도 별로 없었고 접할 수 있는 유통망도 적었다. 맘에 안 들어도 대충 쓸 수밖에 없었다. 지금은 세계적으로 공산품은 공급 과잉이다. 인터넷을 통해서 접할 수 있는 정보가 너무나 많다. 가격 비교도 자유롭다. 또 소비자가 공급자보다 더 많이 알고 있는 경우도 많이 있다. 정보는 무한대다.

6. 지난 10년간 기업의 변혁

지난 10년 동안 기업은 자기 기술, 자기 제품 위주의 경영에서 소비자 위주의 경영으로 바뀌었다. 이것은 사실 쉽지 않다. 예를 들어 은행 같으면 옛날엔 정기예금, 일반예금, 대출 하는 곳이 다 달랐다. 지금은 거의 모든 은행이 통합하고 있다. 한 고객의 이름을 대면 정보가 다 연결돼 나온다. 또한 은행들은 돈 많은 사람 위주로 프라이빗 뱅킹을 열고 그 한 사람을 위해서 전체를 하나의 창구에서 취급하고 있다. 이런 식으로 은행은 상당히 많이 변화하고 있다. 그렇지만 통신 회사는 아직은 아닌 것 같다. 예를 들어, “우리 회사의 사업장이 300개 되는데 그 사업장에 있는 모든 전화요금을 한꺼번에 나한테 일괄 청구 해주고 그것의 할인을 사업장 전체로 해 봅시다”라고 할 때 그 인프라가 쉽지 않다. 또 우리 지역이 몇 번지인데 이 밑에 있는 지하 정보를 다 알고 싶다고 해도 아마 알 수 없을 것이다. 그곳은 한전 따로, 도시공사 따로, 상하수도 따로 되어 있다. 고객 위주 시스템이라면 정보가 다 나와야 하는데 우리나라는 아직 아니다. 정부도 부서 시스템이다. 세금 낼 땐 이쪽, 주민등록 할 땐 이쪽, 이런 식으로 개인이 정부 부서를 따라가는 시스템이다. 이것이 고객 위주로 가는 것은 엄청난 변화일 뿐만 아니라 쉽지 않다. 예를 들어 어떤 사람이 우리나라의 돈 많은 사람 상위 10%를 위임 받은 후 고객 중 누군가가 은행에 정기예금 하고 싶다고 하면 그 돈을 위탁받아 은행마다 가서 몇%까지 할인해 주겠는가 하고 협상을 한다면 은행도 심각한 도전을 받지 않겠는가 생각한다. 미국에는 벌써 이런 것이 나오고 있다. 이렇게 되면 아마 세상의 모델이 많이 달라질 것이다.

7. 오늘날 기업 환경을 주도하는 5가지 흐름

기업 환경은 어떤가? 이미 예측이 불가능한 세상이 왔다. 그런데 만약 모든 중요한 사안들이 네트워크에 의해 운영되는 모델이라면 지금보다 불확실성이 훨씬 더 증대될 것이다. 한쪽에서 문제가 터지면 전 세계가 휘청하는 식이 될 것이다. 그래서 많은 사람들이 이벤트에 의해서 운영되는 그런 모델로 바뀌지 않을까 하고 예측을 하고 있다.

또 기업이 어려운 것이 신규 진입자가 많다는 것이다. 웬만한 기술은 다 나와 있다. 내가 놀란 것 중 한 가지는 내가 아는 어떤 사람이 수술을 했는데 그 사람이 수술하기 전에 인터넷에 들어가서 미리 수술하는 장면까지 다 보았다고 했다. 그 정도로 기술이 많다 보니까 진입 장벽이 굉장히 적어졌다. 어느 기업, 어느 분야건 간에 아이디어만 있으면 경쟁을 할 수 있다. 이제는 누구도 마음 놓을 수 없는 낮은 진입 장벽, 디지털 경쟁 시대로 바뀌고 있다. 그런데 한 가지 고민이 무언가 하면 주주다. 주주에겐 진입 장벽이 낮건 높건, 기름값이 낮건 높건 간에 얼마 이상의 리턴이 있어야 한다. 그렇지 않으면 그들은 다른 회사로 옮겨가던지 다른 산업으로 옮겨간다. 그것이 주주들의 일반적인 추세다. 결국 기름값이 많이 오르면 기업이 휘청하고 사장이나 경영진이 바뀌기 쉬운데 그런 환경 속에서 하나의 변명으로 통하지 않는 그러한 환경을 조성하는 것이 굉장히 어렵다는 것이다. 그렇지만 그런 환경을 만들어야 한다. 이벤트는 막 터지고 예측은 할 수 없는데도 안정적인 실적을 내지 않으면 다른 회사나 다른 산업에 투자 하겠다는 그들의 입장을 생각해야 하는 것이 기업의 큰 과제다. 전 세계 GDP는 그냥 그런대로 성장하는데 전자 산업계는 어떤 때는 18%성장이었다가 어떤 때는 마이너스 15%까지 큰 폭으로 왔다 갔다 한다. 그래도 주주는 배당을 해 달라고 한다. 그런데 전 세계를 리드하는 전자 회사가 적자를 냈느냐 하면 그건 아니다. 그런 상황에서도 적자 안내고 가야하는 것이 기업의 큰 과제다.

그럼 어떻게 해야만 기업이 살아남을 것인가? 논리가 어렵긴 하지만 네트워크 경제로 바꿔 가면서 4가지를 우선 준비해야 한다. 첫째, 시장에 쇼크가 왔을 때 즉시 응답할 수 있는 시스템이 있어야 되겠다. 실시간 대응, 스피드 경영은 고객을 접했을 때 고객 전체의 모습을 파악하는 속도이다. 고객 위주의 내부 시스템이 완전 통합되어 있지 않으면 쉽지 않다. 누가 전화했을 때 그 전화기에 그 사람과 우리 회사와의 모든 관계가 뜨면 그건 그래도 고객을 파악하는 속도가 괜찮은 것이다. 그리고 내부 관리지표가 연계된 제도를 가지고 있어야 한다. 입찰할 때 5분 내에 입찰할 수 있는 정도의 시스템이 되어야 스피드 시스템이 된다. 그런데 이것은 굉장히 어렵다. 모든 시뮬레이션이 제공되어야 하고, 나름대로 판단할 수 있는 시스템이 있어야 하기 때문이다. 기업이 내부 관리지표가 연계된 그런 시스템을 가지기란 사실 말은 쉽지만 굉장히 어려운 과제다. 나는 조직을 이렇게 본다. CEO나 부사장이 철학을 가지고 운영해야 한다. CEO의 경영 철학이 공유되는 속도가 얼마나 빠른가 하는 것도 굉장히 중요하다. 나는 조직의 위와 아래의 철학이 다른 그런 조직도 많이 봤다. 원칙이나 절차에 의해서 운영되는 그런 경영 모델이 속도를 재는 데에 중요한 요소가 된다. 포철은 내부 관리지표가 우리나라에서 가장 잘 연계된 경쟁적인 기업으로 얼마 전에 보고된 사례가 있다.

둘째, 1등 기업으로 가는 길은 내가 잘하는 것을 위주로 하면서 가야 한다. 이것이 바로 핵심역량이다. 우리나라는 기업의 역사가 짧다. 초기에 창업하면 회사 내에서 식당부터 여행사까지 다한다. 좀 커지면 임원들 자리 주기 위해서 여행사도 차리고, 음식점도 차리고 하면서 재벌 계열화를 거치고, 그 다음에 어느 기업이 너무 커지면 그때부터는 수직 계열화를 한다. 밑에 부품 관계라든지 생산 관계를 취급하는 수직 계열을 둔다. 그런데 네트워크적인 세계 경제에선 그 모델 가지고는 좀 어렵다. 예를 들어 어느 기업이 반도체 가지고 전 세계를 리드한다 하면 거기 인사가 세계 1등이냐 하면 아니다. 홍보가 세계 1등이냐 하면 아니다. 그런데 그 모델 가지고 1등이 되겠느냐 하는 것이 과제다. 내가 보기엔 역시 외국 기업이 잘한다. IBM도 잘한다. 나도 일할 때 일을 제대로 못하는 부서는 그냥 정리해서 손 털어야 되겠다는 생각을 많이 했다. 그래서 기사, 총무, 비서, 경리 이런 것들은 모두 외주에 줬다. 우리가 제대로 관리하지 못할 바에야 오히려 다른데 맡기면 더 싸고 좋지 않겠는가? 번역이나 유지 보수 같은 것도 외부 기업으로 바꿨다. 한국 IBM같은 경우 사무실도 모빌 오피스로 바꿨다. 들어갈 때 책상을 체크인 하는 모델로 바꿔서 사무실 비용을 50% 줄였다. 그런 변화를 엄청나게 이룬 것이다. 그런데 사실 이런 것들은 우리 모델과는 안 맞는다. 우리는 그런 비용들을 다 껴안고 가는 모델이기 때문에 우리에게 맞는가 하는 논란이 있기도 하다. 그런데 글로벌 모델들은 그렇게 많이 운영한다. 외부로 나가던지 아니면 제일 잘하는 지역에게 그 일을 준다. 인사는 필리핀이 잘 하더라 그러면 거기에 주고, 생산은 중국이 잘 하더라 그러면 거기에다 주고, 소프트웨어는 인도가 잘 하더라 그러면 전 세계 것을 거기다 다 몰아 버리고, 콜센터는 어느 쪽이 잘 하더라 하면 그쪽에 몰아 버리고 하면서 각 분야가 1등 되기 위해서 엄청난 노력을 하고 있다. 이것이 맞는 얘기인가 하는 논란은 많지만 문제는 그 사람들하고 우리도 경쟁을 해야 한다는 것이다. 우리가 가진 전통 모델하고 많이 다르긴 하지만 그런 식으로 하는 사람들하고 경쟁하려면 우리도 그런 쪽으로 가야지만 경쟁이 되는 것이 아닐까 생각한다. 전 세계 PC회사들을 보면 개발부터 생산, 유통, 서비스를 직접 하는 회사는 아마 없을 것이다. 어떤 회사는 R&D만 하고, 어떤 회사는 유통만 하고, 어떤 회사는 브랜딩만 담당한다. 그렇게 각각 잘하는 분야를 공략해야 일등을 할 수 있다고 생각한다.

셋째, 기업의 비용 구조 중에서 고정 비용을 줄여야 하겠다는 것이다. 현재 기름값이 50불인데 나중에 100불로 오르더라도 살아남을 수 있는 모델이 무엇이냐를 놓고 굉장히 논란이 많다. 가장 기름값에 직접적인 영향을 받는 회사가 항공사다. 기름값이 올라가면 경쟁력도 떨어지고, 운영 코스트도 올라가서 굉장히 어려움을 겪는다. 이럴 때 보잉사 같은 경우 어떻게 대응하는가 하면, 새로운 모델을 만들 때 1,000대를 예상했어도 1,000대를 다 만드는 것이 아니다. 소위 네트워크를 가지고 운용한다. 개발 네트워크, 생산 네트워크를 다 따로 만들어서 같이 공유한다. 이것은 성공도 공유하는 모델이고, 위험도 공유하는 모델이다. 이 회사 논리에 따르면 1,000대가 팔리면 계획한 대로 팔린 것이고, 1,500대가 팔리면 그 네트워크에 들어온 사람들은 다 괜찮은 것이고, 500대가 팔리면 그 네트워크 들어온 사람들은 다 어려움을 겪는다. 그렇지만 보잉 자체는 살아남는다. 참으로 어려운 모델이다. 하지만 그렇게 하지 않고는 이렇듯 기름값이 큰 폭으로 왔다 갔다 할 때 다른 대안이 있겠는가? 결국은 보잉이라는 회사가 자기의 리더십 하에 네트워크를 형성해서 공유하는 모델로 가고 있는 것이다. 지금 하이테크 하는 사람들은 적과의 동침도 많이 한다. 예를 들어서 전에 IBM도 칩 라인, 세미컨덕터 라인 같은 부분에서는 도시바나 지멘스하고 같이 했다. 이번에 삼성도 차세대 LCD를 소니하고 같이 공동 모델 개발을 한다. 적과의 동침을 통해 리스크 혹은 성공을 같이 공유하는 그런 모델이다. 그러나 이 모델이 말은 쉽지만 실천하기가 쉽지 않은 모델이다.

넷째, 위기에 대응할 수 있는 정보의 인프라를 가져야 한다는 것이다. 네트워크 경제에서 정보 인프라는 굉장히 중요한 사안이다. 예를 들어 어떤 사람이 회사를 만들어서 홈페이지를 열었는데 손님이 없어도 고민이고, 반면에 너무 많아도 고민이 된다. 옛날에 동네 고객 위주로 할 땐 손님 수를 예측 할 수 있었지만 지금은 예측이 어렵다. 예를 들어 PGA골프를 보면 평소엔 사람들이 많이 안 들어오는데 미쉘 위나 애니카 소랜스탐이 나왔다 하면 10배 20배씩 들어온다고 한다. 그런 면에 있어서 전혀 준비가 안 되어 있다. 그래서 상당히 많은 사람들이 얘기하는 것이 유틸리티 모델로 갈 것이라고 얘기한다. 우리가 전기를 쓰면 쓴 만큼의 전기 값을 낸다. 정보도 앞으로 쓴 만큼만 내는 유틸리티 모델로 갈 수밖에 없을 것이다. 따라서 향후 정보 인프라 할 때는 유틸리티 모델로 변화해 가는 것을 고려해야 할 것이다.

이것은 비즈니스 측면에서 요약을 해본 것이다. 내가 언급한 그런 것들이 앞으로 네트워크 경제에서는 중요할 것이다. 이제는 누군가가 새로운 이용 기법을 끊임없이 연구해야 할 것이다. 30년을 주기라고 볼 때 지금부터 본격적으로 변하기 시작하는 20년이 오는데 이것을 엔지니어들은 모른다. 통계적으로 나와 있다. 맨 처음에 전화를 벨이 발명했다. 전화 테스트가 끝났을 때 누가 물어봤다. “누가 전화를 쓰겠습니까?” 그랬더니 벨이 “뭐 신문기자들이 기사 송신용 정도로 쓰지 않겠어?”라고 얘기했다고 한다. 그 사람은 지금 전 세계 사람들이 핸드폰을 가지고 다닐 것을 예측하지 못했던 것이다. 1950년대 하버드 석학들이 컴퓨터를 놓고 질문을 했다. “전 세계에 컴퓨터가 몇 대 필요합니까?” 그 당시에 나온 얘기가 한 서너 대 정도에서 채 10대가 넘지 않은 숫자를 얘기했다. 지금은 레이저가 많이 쓰이는데 1968년대 벨연구소에서 만들었을 때는 발명하고도 어디 쓸지 몰라서 특허도 안냈다고 한다. 기술을 만들어 낸 사람은 그것을 어떻게 이용할지 모른다. 각 분야에 있는 사람들이 새로운 이용 분야를 만들어 내는 것이다.

8. 맺는말

나는 그렇게 생각한다. 기업을 운영할 때 핵심은 누군가가 책임이나 임무를 정확히 주고 그것을 측정하면 결과가 나오게 된다는 것이다. 새로운 이용 기법이란 결국 테크놀로지에다가 서비스를 합치는 것이다. 누군가 그것을 연구하면 누가 우리 분야로 들어올 것인가, 어떤 경쟁자가 생길 것인가 하는 것도 알 수 있다. 새로운 분야를 발견하는 것이 얼마나 좋은가! 그렇지만 내가 보니 상당히 많은 기업에 전담부서가 없다. 그냥 여러 사람이 같이 고민하고 있었는데 나는 새로운 이용 분야에 대한 전담 부서를 두어 연구하면 뭔가 나올 것이라고 생각한다. 왜냐하면 이용 기법에 대해서는 지금 엄청나게 정보가 널려 있다. 다른 산업의 이용 기법을 봐도 우리 산업의 이용 기법을 알 수 있을 정도이다.

디지털시대가 점점 심화되면서 글로벌 리더십이 논란이 되는 시대다. 섞여 사는 제도다. 이것은 쉽지 않은 논란 같다. 우리나라는 단일 민족이고 비즈니스 구조 또한 서울이 60～70%이고 나머지가 30～40%인 매우 폐쇄적인 구조이다. 그러나 디지털로 세계화가 됐을 때의 운영 모델은 많이 다를 것이다. 내가 한국 IBM 사장으로 오기 전에 2년 반 정도 본부에서 영업 총괄 본부장을 했는데 지역마다 매니저가 있었다. 그런데 각 나라별로 글로벌 운영 기법이 달랐다. 난 그때 각 나라별로 매니저들을 일년에 4～5번 정도 보고 와서 그 사람들의 인사 고과를 해야 했었다. 그것은 1에서 4정도로 나뉘는데 1이 15%정도 나오고, 2가 70%, 3이 15～20%, 그 다음에 부적격한 수도 나온다. 그래서 1을 받으면 돈 차이가 많고, 3을 받으면 골치가 아프게 된다. 인센티브도 없고 승급도 안 되고 월급도 안 올라간다. 그런데 시스템이 뒤에서 슬그머니 써서 내는 것도 아니고 1:1로 한 시간 정도 상의해 가지고 너는 2다, 3이다 해서 본인이 사인을 해야 한다. 그게 말이 그렇지 굉장히 어렵다. 10명이면 2～3명은 3이 나와야 한다. 그리고 그 사람을 통해서 종업원 만족도를 조사하고, 또한 그 사람도 나를 평가하게 된다. 더 중요한 것은 내 후임자를 결정하는 과정이 그 사람들을 놓고 후임자를 추천해야 하는 식이다. 누가 후임자 1번이다, 2번이다 하면서 그런 프로세스를 몇 번 거치다 보면 굉장히 어렵다는 것을 느낀다. 문화가 다르다. 예를 들어서 미국 사람들은 기획능력이 뛰어나고 일본 사람들은 집행능력이 뛰어나다. 한국 사람은 앞에서 뒤까지 다 잘한다. 또 실수했을 때 일부 서양 사람들은 그 자리에서 확인하지 않으면 인정을 안 한다. 유교 사회는 이미 자기가 실수하면 다 알고 있는데 거기다 대고 확인하면 기죽어서 일을 못한다. 이러 저러한 밸런스를 유지하고 평가하면서 기업을 끌고 나가는 것이 나는 굉장히 쉽지 않은 과제라고 생각했다. 서로 문화가 다르고 일하는 타입도 다르고 해서 글로벌한 인사관리는 굉장히 어렵구나 하는 생각을 했다.

디지털사회, 국제화사회는 굉장히 투명한 사회이고 평등한 사회이다. 그 다음에 단순 호칭을 부르는 사회이다. 굉장히 평등한 사회이다. 자기 윗사람하고 농담하면서 대화 할 수 있는 그런 사회다. 우리나라는 호칭이 굉장히 복잡하다. 급이 다르면 대화가 안 된다. 중국은 남녀가 굉장히 평등하다. 그래서 다민족 문화라든지 국제화에 대한 대비가 동양에서는 제일 잘된 국가라고 생각한다. 내가 IBM본부에서 일할 때 느낀 것이 나하고 일본 사람들은 평소에 그렇게 생활을 안했기 때문에 안 되는 부분들이 많았다. 예를 들어 젊은 여자가 논리 있게 따지면 사실 그 말이 100% 맞다는 것은 알지만 머리론 들으면서 속으로는 잘 안 듣는다. 그렇지만 우리가 스스로 많이 변해야 리더십이 나오지 않겠는가. 중국 기업 중 성과 위주로 하는 곳이 하이얼 전자회사인데, 그 회사는 같은 직급에도 임금격차가 많이 난다. 그들은 같은 직급이지만 임금 격차가 5배까지도 차이가 있다. 1등부터 꼴등까지 월간 실적을 벽에다 붙인다. 그리고 인센티브 배정시 고정급 30%에 인센티브 70%로 간다. 이것은 굉장히 인센티브적인 제도이다. 미국도 공격적인 경우가 고정급 60%에 인센티브가 40%밖에 안 된다. 중국은 정말 굉장히 주시해야 할 나라임에 틀림없다.

그리고 리더의 선정도 굉장히 중요한 과제다. 이제 우리도 기업은 말할 것도 없고 조직에서부터 상당 부분 생각해서 변화를 주도해가는 그런 자세가 필요하지 않겠나 생각한다.