제458회 21세기 장성 아카데미(2005. 9. 2)

가치혁신과 블루오션 전략

강사 사진

박 재 원 고문

- 한국가치혁신실행연구소 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

▲ 1962년  生

▲ 서울대학교 경제학과 졸

▲ 미 콜롬비아대 경영대학원 석사

▲ 미 콜롬비아대 경영대학원 박사

▲ 프랑스 INSEAD(유럽경영대학원) 교수

▲ LG 경제연구원 연구위원

▲ ING Baring Securities, Senior Economist

▲ 한누리살로먼증권 조사담당 임원

▲ 한국가치혁신실행연구소 고문(現)

가치혁신과 블루오션 전략

1. 블루오션 전략

블루 오션 전략은 머리역할을 하는 티핑 포인트 리더십과 팔과 다리를 이루는 공정한 절차 그리고 몸통의 역할을 하는 가치 혁신으로 구성되어 있다.

기업 혁신 전략의 상당수가 실패를 한다. 나는 기업․학교 조직에서 근무를 해보았지만 늘 혁신얘기는 나오지만 많은 경우 실패로 끝난다. 왜냐하면 혁신을 이루어내기 위해서는 많은 에너지가 필요하기 때문이다. 특히 모든 조직을 한꺼번에 같이 움직이려면 엄청난 물질적, 감정적, 정신적 에너지가 들어가야 한다. 그렇기 때문에 혁신을 조금 시작하다가 지쳐서 포기하고 만다. 이에 대한 해결책이 티핑 포인트 리더십(Tipping Point Leadership)이다. 어떤 조직이나 불균형적으로 큰 영향을 미치는 인물, 업무, 행동이 있다. 그것들이 무엇인지를 정확히 파악한 다음 그 극소수의 과도하게 큰 영향을 미치고 있는 인물이나 그의 업무, 행동에 집중해서 혁신을 시작해야 한다.

예를 들어 볼링을 쳐보면 힘 있게 공을 던진다고 해서 핀이 다 쓰러지지는 않는다. 볼링에는 킹 핀이 있다. 이 킹 핀을 건드리면 아무리 볼링 공에 힘이 실어지지 않아도 전부 쓰러진다. 조직 내에도 그런 인물들이 있다. 그 부분만 바꾸면 된다. 그러면 다른 사람들은 알아서 바꾼다. 그 부서만 변화시키면 된다. 그런데 그 부서가 굉장히 혁신적인 부서일수도 있고, 혁신에 아주 부정적인 부서일수도 있다. 그 부서가 바뀌어나가는 모습을 보일 때 사람들은 감명과 자극을 받아 혁신과정에 스스로 동참을 하게 된다. 티핑포인트 리더십은 굉장히 짧은 시간에 적은 자원을 가지고 큰 변화를 만들 수 있는 것을 의미한다.

우리 부서나 조직의 변화를 꾀하고자할 때 가장 먼저 조직 내의 불균형 요소를 발견하고 거기에 집중적으로 자원을 투자하는 것이 중요하다.

또한 혁신 전략이 성공으로 이루어지기 위해서는 공정한 절차가 조직 내에 반드시 있어야 한다. 첫째, 조직원의 참여가 있어야 한다. 아무리 혁신내용이 좋아도 본인이 참여하지 못하고, 혁신전략 수립과정에 참여하지 못하면 좋은 전략임에도 이에 자발적으로 협조하지 않게 된다. 둘째, 어떤 혁신전략이 수립되면 많은 시간을 들여서라도 상세하게 설명하여야 한다. 셋째, 새로운 혁신전략은 기대를 명확히 하여 사람들이 혼동이 벌어지지 않도록 해야 한다. 이 세 가지 원칙이 공정한 절차를 구성하는 요소이다.

푸른 바다는 사람이 없고 경쟁자가 없다. 내가 가서 룰을 만들고 일을 한다. 블루오션은 이런 시장이다. 남을 의식하지 않고 가치 있는 쾌적한 바다를 찾는 것이다. 하지만 기존 기업이나 행정조직의 전략으로는 가능하지 않다. 기존에 해왔던 경쟁전략을 레드오션이라고 한다. 이 전략은 첫째, 기존의 시장공간 안에서 주어진 룰에 따라 경쟁을 한다. 이 때 경쟁자를 이기기 위해서는 둘 중 하나를 선택해야 한다. 경쟁자보다 더 높은 비용을 들여 좋은 품질의 제품을 생산을 하든지, 아니면 질은 낮추더라도 가격을 떨어트릴 수 있는 저비용 구조로 가든지 둘 중 하나를 선택해야 한다.

블루오션 전략은 경쟁자가 없는 새로운 시장을 만드는 것이다. 이런 시장을 만들 수 있다면 경쟁은 무의미해진다. 그러기 위해서는 두 가지의 조건이 필요하다.

첫째, 가치가 높고 동시에 비용이 낮아야 한다. 처음 들으면 이것은 불가능하다고 생각 할 것이다. 좋은 가치를 두려면 많은 비용이 필요하다. 더 좋은 행정서비스를 위해서는 비용이 늘어난다. “우리는 예산이 없다.”라는 핑계를 댄다. 가격을 낮추려면 질을 떨어트려야 한다. 그러나 두개를 동시에 할 수 있다면 가치혁신이라고 할 수 있겠다. 따라서 블루오션 전략의 필요성은 점점 커지고 있다.

오늘날 대한민국의 대기업들은 상당히 국제적인 수준이 되었다. 그런데 문제는 그동안 우리기업들이 선진기업들을 벤치마킹해서 기술개발을 했지만, 이제는 스스로 기술개발을 해야 하고 고비용 생산구조를 저비용 생산구조로 전환해야 한다는 것이다. 1등 기업이 될수록 경쟁이 치열하다. 그리고 위로 올라갈수록 경쟁이 더욱 치열하다.

우리는 그동안 선진국 기업들을 열심히 벤치마킹해서 국제무대에 진출했다. 그런데 시장에는 이미 선진국 기업들이 시장을 확보하고 있어 벽을 뚫기가 어려웠다. 또한 시장을 뚫었나 싶으면 중국과 인도 등 후발 개발 국가들이 바짝 쫓아오고 있다. 이런 경쟁 속에서 많은 기업들이 잠깐 반짝하다가 사라진다. 얼마 전에 법정관리에 들어간 삼보컴퓨터도 국내시장 점유율이 2위였다. 2위 하고도 설 자리가 없다. 요즘 기업에서는 1등 아니면 다 죽는다고 얘기를 한다. 잘 봐주면 2등까지이고 3등은 의미가 없다. 많은 기업들이 치열한 경쟁 속에서 엄청난 에너지를 경쟁에 쏟아 붓고 끝내는 상처뿐인 영광을 갖고 시장에서 탈락된다. 마치 우리 개인으로 봐도 열심히 경쟁하다가 어느 순간에 젊은 친구가 와서 더 큰 힘으로 나를 밀쳐버리면 난 설 자리가 없고 퇴출되는 것처럼 말이다. 우리는 때때로 치열한 경쟁 속에서 암담한 미래를 가지고 살아가는 경우가 많다.

INSEAD의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 지난 150년 동안 34개 업종 150개 기업을 대상으로 리서치를 했다. 그들은 새로운 시장을 성공적으로 개척한 기업의 공통점을 한 가지 발견했다. 그것은 그들이 기존산업 안에 있는 경쟁자들을 의식하지 않고 새로운 전략을 세운 것이다. 어떻게 보면 상식 같은 얘기지만 그것은 굉장히 중요한 발견이다. 성공적으로 새로운 시장을 개척한 기업들은 경쟁자를 의식하지 않고 전략을 세운 것이다. 지난 150년 동안에 성공적으로 새로운 시장을 만든 기업들의 공통점은 경쟁자들과 싸워 이긴 것이 아니라 경쟁자를 의식하지 않고 새로운 일을 했기 때문이다. 그래서 그들은 전략적 이동이라는 표현을 쓴다.

우리는 다시 한번 가치가 무엇인지 구매자의 입장에서 살펴봐야 한다. 공급자의 입장에서 ‘우리 군은 이런 놀라운 서비스를 합니다.’가 아니라, 그 서비스를 받는 군민의 입장에서 과연 이것이 놀랍고 편하고 기분 좋은지를 생각해야 한다. 경쟁은 실제로 그 서비스를 받는 사람을 염두에 두지 않고 경쟁자인 다른 군이 하고 있으니까 우리도 한다는 그때부터 많은 자원을 낭비하기 시작한다. 경쟁에서 이기려는 강박관념이 누구를 위한 개발이고, 누구를 위한 서비스인지 고객을 잊어버린 채 경쟁에 몰입하게 한다.

전략은 군대에서 나왔다. 전략이라는 말 자체가 군사용어다. 기업의 총수를 영어로 CEO라고 한다. 최고위 장교다. 군사의 용어만 들어온 것이 아니라 전략개념 자체가 기존의 한정된 땅을 어떻게 내가 더 많이 얻을 것인가 하는 군사적 개념이다. 따라서 적을 죽이든지, 적의 힘을 낮춰야 한다. 하버드 경영대학원에서는 60년대 후반부터 SWOT 분석을 하기 시작했다. 무엇이 나의 강점이고, 무엇이 나의 약점이며, 무엇이 기회이고, 무엇이 위협요인 인지를 분석하는 것이다.

SWOT 분석을 통해서 나의 약점을 강점으로 만들고 적의 약점을 집중적으로 공격하라는 것이다. 이것이 기업경영 전략의 핵심이다. 이 전략을 좀 더 멋있게 만든 사람이 ‘마이클 포토’라는 아주 유명한 경영학자다. 산업분석을 하고 난 다음에 그 산업에서는 어떻게 경쟁해야 하는지를 정한 것이다.

경쟁은 혁신이 아니다. 혁신은 경쟁을 통해서는 이루어지지 않는다. 블루오션은 새로운 것이 아니다. 우리가 100년 전을 뒤돌아보면 자동차산업, 항공 산업, 석유화학 같은 산업이 없었다. 그런데 지금은 대규모 산업이다. 이 산업을 시작한 사람은 초창기 10여 년 동안은 굉장히 큰 수입과 성장을 누린다. 하지만 일정기간이 지나고 나면 그 또한 경쟁시장이 되고 레드오션화 된다. 지금으로부터 30년 전인 1975년에는 휴대폰이 없었다. 90년대 초에는 일부 계층에서만 휴대폰을 갖고 다녔다. 그러나 지금은 그때보다 성능이 훨씬 좋은 휴대폰을 전 국민이 갖고 있다. 무엇이든 초창기에 만든 사람은 많은 돈을 번다.

우리나라에 무추얼펀드가 98년도쯤 들어왔다. 모 국내증권사 강남지점장이었던 박현주가 처음 그 아이디어를 냈을 때 외국 증권사에 근무하던 사람들은 웃었다. 한국은 직접투자하지, 누가 간접투자 하겠는가 하고 다 비웃었다. 그런데 그는 앞으로 증권시장의 트랜드가 무엇인지 생각을 했고 들여왔다. 지금 한국에서 많은 사람들의 부러움을 받고 있는 미래에셋 금융그룹을 만들었다. 그 회사는 돈이 너무 많이 들어와서 주체를 못한다. 처음으로 새롭게 창조적으로 상품을 도입하고 펀드 이름도 박현주 펀드로 지었다. 누군가 만들어 놓은 시장에 들어가서 그걸 뺏으려고 애를 쓰는 싸움은 상당히 치열하다. 하지만 내가 처음시장을 만들 때는 시장에 끌려 다니는 전략이 아니고 스스로 길을 만들 수 있고 이름을 지을 수 있는 것이다.

2. 경쟁을 뛰어 넘는 법

우리가 가치혁신을 위해서는 첫째, 경쟁자를 벤치마킹하지 않는 대신에 대안제품을 본다. 기술혁신과 가치혁신은 같은 것이 아니다. 기술혁신을 하고도 가치혁신을 못 이뤄서 망하는 기업이 많다. 가치혁신은 고객보다 비 고객이 더 중요하다.

장성군의 인구는 약 5만 명이고, 대한민국 남한 인구는 4,700만 명 정도 된다. 장성군에 사는 사람과 장성군에 살지 않은 사람을 비교하면 당연히 장성군에 살지 않는 사람이 더 많다. 장성군을 진정 살기 좋은 군으로 만들기 위해서는 현재 장성군에 살고 있는 사람에게 물어보면 좋은 정보가 나오지 않는다. 새로운 정보를 얻고자 한다면 장성군에 살고 있지 않은 사람들에게 물어 보아야 한다. 장성군으로 보면 비 고객이다. 그들에게 어필할 수 있는 서비스가 개발되면 그 중에 일부가 장성군에 이주하거나 여기에 와서 사업을 할 것이다. 행정의 방향을 현재의 고객이 아닌 비 고객을 중심으로 생각을 하면 오히려 더 큰 시장을 열 수 있고, 비 고객을 만족시킬 수 있는 일이라면 현재 고객도 만족을 한다. 이것은 기업인들에게 새로운 생각이었다. 우리 시장에 들어온 사람이 아니라 우리 시장과 전혀 관심이 없는 사람을 생각을 하고 그 사람들이 어떤 가치를 얻고 있는지 알아보는 것이 중요하다.

미국의 인류이트라는 회사는 개인이 쓰는 재무 소프트웨어를 만든다. 미국에는 많은 회사들이 이런 일을 하고 있다. 그런데 인류이트라는 회사는 새로운 개인용 재무 소프트웨어를 만드는 과정에서 경쟁회사를 보지 않았다고 한다. 그 대신 연필을 본 것이었다. 대부분 가정주부들이 컴퓨터 프로그램으로 가계부를 적지 않고 연필로 가계부를 쓴다. 아무리 좋은 프로그램이 나와도 안 쓰는 것이다. 가정주부들에게는 컴퓨터 프로그램 자체가 사용하는 것이 쉽지가 않다. 컴퓨터는 선택사항이 많고 복잡하다. 그런데 연필은 아무 때나 지워서 쓰고 사용한다. 그것을 보고 연필처럼 아주 단순하고 간단한 퀵큰이라는 재무용 프로그램을 만들었다. 그동안 전혀 관심이 없었던 사람들이 몰렸고 엄청난 규모의 시장이 형성되었다.

미국에는 블록마다 스타벅스라는 커피 전문점이 많이 있다. 이 스타벅스가 많은 돈을 번다. 미국 사람들은 커피를 좋아하는데 맥도날드나, 편의점에서 커피를 사서 사무실 같은 곳에서 마신다. 그런데 스타벅스는 커피를 팔기도 하지만 커피를 앉아서 먹을 수 있는 조그마한 공간과 분위기를 만들어줬다. 그리고 커피가격을 4배로 올렸는데도 사람들이 몰려들어 그 비좁은 곳에 앉아서 커피를 마시는 것이 유행했다. 우리나라에도 스타벅스가 많이 생겼다. 한국에 들어와서도 엄청난 수익을 올리고 있다. 여기에는 아무런 기술혁신이 없었다. 분위기 있는 자리, 그거 하나로 세계 거대기업이 되어버린 것이다. 커피 맛 또한 크게 다르지 않지만 가격은 3배, 4배를 받는다. 이 회사의 혁신은 사람들이 원하는 가치를 알았고 그것을 제시를 했다는 것이다.

미국에 사우스웨스트 항공사가 있다. 그것을 본 따서 우리나라에도 최근에 저가항공사가 생겼다. 사우스웨스트 항공은 비행기를 타면 주는 것이 아무것도 없다. 그 회사는 때로 기장이 비행기 청소도 하고 표도 판다. 좌석은 배정이 없어서 타는 순서로 앉는다. 그 동안은 큰 도시만을 연결하는 노선에서 소도시를 연결하고 빈번하게 뜨고, 가격은 자동차 여행비용 정도로 낮춘 항공사로 변신을 한 것이다. 그 대신 직원들은 굉장히 친절하다. 고도의 기술이 없이도 혁신은 이루어진다.

흔히 경쟁이 치열한 곳에서는 어떻게 하면 고객들의 아주 섬세한 부분까지 채워줄 수 있을 것인지 고민을 한다. 그래서 세분화 한다. 노인, 청년, 어린이 등 그 각각마다 필요를 채워주기 위해서 별도의 작업들을 한다. 물론 필요한 부분이지만 그것을 과도하게 하면 비용이 굉장히 올라간다. 세분화 시켜서 거기에서 모든 만족을 주기 위해서는 많은 비용이 들어가게 된다. 오히려 세분화하지 말고 그 모든 계층에게 공통적으로 가치를 주고 있는 것이 무엇인가를 찾아야 한다. 그것을 핵심으로 과감하게 실천했을 때 사람들은 계층간 차이점은 작아지고 공통점에서 얻는 만족과 가치는 올라간다. 지금 우리들이 길들여 놓은 사람들에게서는 얻을 것이 없다. 비 고객, 우리의 서비스나 제품에 전혀 관심도 두지 않고 알려고도 하지 않는 사람들은 어디 가서 무엇을 하고 있는지, 그들은 어떤 서비스에서 만족을 얻고 있는지를 보고 그것을 과감하게 들여와야 한다.

3. 고객보다 중요한 비 고객

만약 공무원이라면 행정서비스에 대해서 대단히 불만인 사람들의 얘기 속에서 어떤 가치를 우리가 창출할 수 있을까를 생각해야 한다. 아니면 다른 군에서는 어떤 것들을 얻고 있는지, 고객보다 비 고객을 통해서 새로운 가치를 발견해야 한다.

예를 들면 서울에 있는 백화점에 가면 호주의 조그만 업체에서 만든 ‘엘로우테일’이라는 와인을 판다. 이 업체가 만든 엘로우테일 포도주가 지금 미국 시장에서 최다 판매 레드와인이 되었다. 그리고 2년 만에 미국시장에 수입되는 포도주 가운데 최고가 되었다. 재미있는 것은 그 회사는 특별히 광고를 하지 않는 것이다. 미국의 포도주시장은 경쟁이 치열하다. 캘리포니아산 와인, 이탈리아산 와인, 프랑스산 와인 등이 경쟁을 벌이는 시장이다. 당시에 미국 포도주 업계는 8개 대형업체가 시장의 75%를 차지하고 있었고, 1,660개 업체가 나머지 25%를 놓고 싸우고 있었다. 카셀라와인은 이 중에 하나였다. 특히, 대형업체들은 막대한 예산을 써서 아주 적극적으로 홍보와 광고를 통해서 이미지 메이킹을 하고 있었다. 포도주 업계 전체가 치열한 경쟁 속에 있었다. 이때 그 회사는 ‘우리가 어떻게 하면 대형업체로부터 시장 점유율을 뺏어올 수 있을까?’라는 이런 일반적인 질문을 하지 않고 그 대신 ‘왜! 미국 사람들은 건강에도 좋고 이렇게 맛이 있는 포도주를 안 마실까?라고 아주 근본적인 질문을 한 것이다. 그들은 이 질문에 대한 답을 찾는다. 많은 미국 사람들이 포도주를 안 마시고 맥주나 이미 만들어 놓은 기성 칵테일을 마시고 있다. 분명히 좋은 것은 맥주보다 포도주가 건강에 좋다는 것이다. 그런데도 포도주를 안 마신다. 미국 사람들의 1인당 포도주 소비률은 세계 31위다. 이 질문에 대해서 답을 얻는다. 왜 안 마시느냐. 포도주는 소비자를 주눅 들게 한다. 우리가 서양 레스토랑에 가서 식사를 할 때 앞에 와인리스트를 가져오는데 대부분의 사람들이 긴장을 한다. 어떻게 해야 하지, 발음 잘 해야 하는데, 내가 프랑스에 처음 가서 제일 무서웠을 때가 와인 나올 때이다. 와인을 시킬 때 굉장히 힘들고 무식하다는 느낌이 들고 주눅이 든다. 와인 하면 엘리트적인 이미지다. 와인 병 라벨에 무엇이 써있는지 이해가 안 된다. 거기에 와인 맛을 알려면 오랫동안 맛을 봐야 한다. 프랑스 아이들은 어렸을 때부터 물과 포도주를 같이 마신다. 몇 년산인지, 맛을 감별하는 방법을 배운다. 그런데 우리들은 배운 적이 없다. 나이 들어서 배우면 피곤하고 어렵고 오래 걸린다. 그리고 틀리면 어떡하나하고 굉장히 불안한 것이다. 음식점에서 포도주와 다른 양주를 같이 파는데 점원이 사람들이 오면 포도주를 권하지를 않는다. 왜 그럴까? 자기도 모르기 때문이다. 오히려 자기가 아는 맥주, 칵테일을 권한다. 그러면 무엇이 가치냐? 포도주를 쉽게 해야 한다. 그 회사는 와인 전문 용어를 다 뺏다. 옐로우테일이라는 포도주를 보면 앞에 전문용어 하나도 안 나오고 캥거루 그림만 붙어있다. 포도주다. 포도주와 캥거루는 상관이 없다. 그런데 사람이 캥거루를 보면 마음이 놓인다. 거기에는 몇 년산인지 표시를 안 한다. 포도주에 연도표시가 안 나온다. 사람들은 너무나 좋아한다. 품질도 굉장히 단순화 시켰다. 종류도 딱 레드와 화이트 두 가지다. 그 대신 굉장히 친숙하게 해주고 와인을 파는 점원들에게 호주산 모자와 티를 준 것이다. 그렇게 이 와인은 쉽게 팔 수 있게 친숙한 이미지를 준 결과 미국으로 수출한지 2년 만에 미국의 최다 판매 레드와인이 되었다. 1,600개 업체를 건너뛴 것이다. 한 단계 한 단계 오른 것이 아니고 아예 다른 길로 가서 올라간 것이다. 바로 이것이 가치혁신이다. 진정으로 구매자에게 가치를 주는 것이 무엇인지 알아내야 한다. 그런데 재미있게도 고객들은 “답을 모른다고 하지만, 답에 대한 힌트는 줄 수 있다.”라고 말을 한다. 그들이 우리 제품을 사지 않고 다른 대안 서비스를 사는 것이 무엇인지, 그것을 잘 보고 있으면 프로그램을 만들어야 할지를 알 수 있다. 카셀라 와인은 맥주를 보고 포도주를 어떻게 만들어야 할지를 알았던 것이다. 앞에서 얘기한 항공사도 다른 항공사와 비교하지 않고 자동차를 보고 생각한 것이다.

4. 맺는말

다른 경쟁자를 보고 벤치마킹을 하고, 남이 하는 것을 경쟁적으로 모방하는 대신에 무엇이 진정으로 사람들의 가치를 획기적으로 높일 것인가를 생각하여야 한다. 새로운 획기적 가치를 창출하여 블루오션을 향해 가는 항해가 고비용 구조로 가지 않기 위해서는 지금까지 하던 것 중에 가치를 주지 못한 것들을 과감하게 버릴 때 독특한 서비스와 독특한 제품을 발견할 수 있다.