제353회 21세기 장성 아카데미(2003. 5. 30)

지자체 갈등 분쟁 어떻게 해결할까?

강사 사진

조 익 호 소장

- 평화교육훈련센터 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

· 1938年  生

· 1957-1961  서울대 법과대와 서울대 상과대에서 행정학과 경제학	전공

· 1962-1966  공군 장교 복무

· 1966-1983  현대건설(주), 현대중공업(주), 현대자동차(주),

대한 알루미늄(주) 임원 및 대표이사 역임

· 1984-1993  독립 경영 자문회사 CBD.Inc (미국 뉴욕주법인) 대표

· 1989-1992 효과적 협상의 기술훈련 교육연수프로그램 참가

· 오봉산방 방장(現) (청소년훈련 및 부모교육 훈련프로그램 운영)

· CBD 대표(現) (갈등분쟁해결, 협상론, 리더쉽 등 교육 훈련 자문)

· 평화교육훈련센터소장(現) (평화교육훈련, 프로그램 설계, 자문)

<주요훈련교육>

· 현대자동차(주), 현대중공업(주), 현대전자(주), 현대건설(주) 등

30여 개 회사 임원 최고경영자 교육

· 참여연대주관 워크숍 : 갈등분쟁, 이렇게 해결한다.

· NGO 연합 워크숍 : □갈등해결□ 공동진행

· 순천대학교 경영행정대학원 특강: 갈등분쟁해결, 협상론

지자체 갈등 분쟁 어떻게 해결할까?

1. 들어가는 말

오늘 이야기할 것은 지자체 갈등 분쟁, 어떻게 해결할까? 협력적, 상생적 혹은 참여적, 통합적인 접근법은 없을까 이다. 제목이 조금 무거운 듯 하자만, 어쩌면 관심 있는 소수 집단이 함께 모여서, 함께 머리를 맞대고 논의할 제목인 듯 싶다.

우리들에게 갈등 분쟁의 해결 역량의 필요성이 요즘처럼 절실할 때가 없다고 생각한다. 화물 연대 사건, NEIS를 둘러싼 교육인적자원부와 교총, 전교조와 학부모간의 갈등, 공무원노조, 새만금 간척사업 등등 근래 갈등이 소용돌이치고, 화산이 폭발하듯이 분출되고 있다. 가정은 가정대로 세계 2위의 이혼율을 나타내고 있다. 이것은 가정이 갈등의 해결에 미숙하고 훈련되지 않았기 때문에 이런 일이 일어난다고 생각한다.

갈등이라는 것은 부정적이거나 소극적인 것만은 아니다. 갈등이라고 하면 싫다, 없어야 될 것이다라고 고개를 저을런지 모르겠지만, 갈등의 다른 면에서는 갈등이 있기 때문에 인류 문화는 발달하고, 개인 생활도 발전하고, 진취적이 되고, 창의적이 될 수가 있는 것이다. 갈등은 우리의 삶의 한부분이며 자연적 현상이다. 갈등상황에서 당사자들이 어떻게 대응하느냐에 따라 갈등은 파괴적이고 부정적인 결과를 낳을 수도 있고, 생산적이며 긍정적인 결과를 낳을 수도 있다는 양면성이 있다.

여러분은 가정에서, 직장에서, 지역사회에서, 학교에서, 부녀회 등 어디서든지 여러분이 갖는 인간관계 속에서 가장 소중한 것은 다른 사람의 말을 잘 듣는 것이다.

□들을 청(聽)□자를 풀이해 보면 듣는 것의 참 뜻을 다시 한번 새기게 되며 얼마나 중요한 것인지 생각게 한다. 들을 청(聽)자는 옆에 커다란 귀 이(耳)자가 있다. 그 밑에 구슬 옥(玉)자가 있다. 그리고 열 십(十)자가 있고, 누워진 눈 목(目)자가 있다. 그리고 한 일(一)자, 마음 심(心)자가 있다. 우리가 의사 소통을 할 때에 귀로 들어서 의사 소통을 받아들이는 것은 불과 30% 미만이라고 한다. 나머지 70%는 비언어적인 의사 전달이기 때문에 큰 귀를 보배로 삼고, 열 개의 눈을 가지고 살피며, 일심(일념)으로 흐트러지지 않는 주의력으로 들으라는 것이다. 아니면 심(心)이란 것을 심장으로 생각해서 의역을 하면 애정을 가지고 사랑으로 들으라는 것이다. 앞으로 갈등 문제, 협상 문제, 조정 문제를 해결할 때도, 커뮤니케이션(communica-

tion), 의사소통 중에서 듣는 것이 가장 중요한 것들 중 하나임을 강조한다.

싱크대에서 열심히 일하고 계신 어머니 뒤에서 □엄마, 엄마, 나 학교에서 무슨 일이 있었어□ 하고 말하면 대부분의 어머님들은 □나 귀 있다. 얘기해!□라고 한다. 그럴 때, 어머니가 뒤를 돌아서 아이와 눈높이를 맞춰서 □그래, 무슨 일이 있었지?□ 하는 배려와 관심이 경청이다.

아폴로 우주선에서 내려다본 지구의 사진이 있다. 그 사진을 보면 지구가 엄청 커 보이지만 우주선에서 보면 조그마한 공이 허공에 떠 있는 것처럼 보인다. 우주는 하나고 지구도 하나고, 우리 몸도 하나이다. 이 하나가 왜 싸우고, 다투고, 갈등하고, 분쟁을 일으키는가? 어떻게 하면 좀더 평화로운 가정, 집단, 조직, 직장, 교실, 학교가 될 수 있을까? 하는 문제를 생각해 봐야한다.

오늘 이야기할 제목은 □지자체 갈등 분쟁, 어떻게 해결할까?□ 이다. 그리고 사회적 갈등의 분출, 그 현실과 역사적 배경, 갈등의 본질, 갈등 분쟁의 관리 및 해결, 협상, 조정, 지자체 공공분쟁의 해결, 환경 분쟁, 개발 분쟁, 정책 분쟁 등 여러 가지 분쟁들을 기본적으로 어떤 태도로, 어떤 자세로, 어떤 방법으로 해결을 할까? 하는 것에 대한 이야기, 그리고 이 시대가 요구하는 갈등 분쟁 해결의 역량에 대해서 이야기 하고자 한다.

2. 사회적 갈등의 분출 그 역사적 배경과 현실 변화

고려 시대, 이조 시대를 거치면서 왕과 백성간의 관계가 무엇이었는가? 왕이 만들면 백성들은 따르기만 했다. 유교적 권위주의 속에서 우리는 가부장적 가정 질서, 문화 속에서 살았다. 일제 식민정치 하에서는, 백성 국민들이 억압받으며 아무 소리 못하고 따르기만 했다. 그 이후 전제독재정치 하에서 입을 열지도 못하고 억압받으며 살았다. 전체주의의 영향은 모두가 이분법적 흑백 논리의 지배를 받게 만들었다.

그래서 우리는 어떻게 생각하면 근래 1987년 6·29가 일어나기 전까지는 말을 못하고 살았다. 돌이켜 생각해 보면, 지방에 쓰레기 매립장을 만든다, 골프장을 만든다고 할 때, 그 이전에 어느 누가 백성, 시민의 동의를 받지 않았다고 해서 불도저 앞에서 누울 수가 있었겠는가?

불과 얼마 전에 우리는 우리들의 요구를 소리 낼 수 있는 기회가 생겼다. 그러다 보니 갈등이 여기저기서 분출하기 시작하고 투쟁하기 시작했다. 갈등, 투쟁의 시대가 도래 한 것이다.

그러나 우리는 터져 나오기 시작한 갈등 분쟁들을 협상이나 조정 등의 갈등해결 방법을 통하여 해결할 수 있는 경험도 훈련도 받아 본적이 없다. 역사적, 전통적 배경이 그것을 할 수 없게 만들었다는 것이다.

이제는 정보지식의 시대, 인터넷 시대로 관계가 다양화되었다. 그래서 우리는 어떻게 하면 이런 다양화된 사회에서, 다변화된 관계 속에서 수평, 수직적인 각도에서 만난 사람들과 갈등을 해소하고, 감소하고, 해결할 수 있을까 하는 것이 큰 과제다.

3. 갈등분쟁의 대응 전략

갈등의 본질은 무엇일까? 왜 시민들, 군민들, 대중들은 그렇게 분노를 하는 것일까? 갈등 분쟁의 해결은 어떻게 할까? 갈등 분쟁을 해결하는 본질적인 대응 전략이 다섯 가지가 있다.

내가 부부싸움을 할 때, 다툼이 있을 때, 갈등이 있을 때 우리는 어떻게 대응하고 있는가? 조직 속에서 갈등이 있을 때, 우리는 어떤 태도와 자세를 취하나 하는 것을 지금부터 같이 살펴보고자 한다.

첫째는 맞대결 해서 이기겠노라. 자기 주장을 하는 것이고, 아주 경쟁적인 것이다. 자기 옹호적이다. 나는 언제나 승자가 될 거야 라고 말하는 것이다. 제1유형이다.

두 번째는 그래 좋은 게 좋은 거다. 당신 마음대로 해라. 승복하고, 양보하고, 항복하는 자세이다.

세 번째는 회피해버리는 것이다. 퇴거해버리는 것이다. 지난 대선이 있기 전에 대선 출마자 부인들이 KBS아침시간에 나와서 얘기를 하는데, 그중 노무현 대통령의 부인 권양숙 여사의 얘기 내용은 이러했다. □다툼은 없습니까? 어떤 것을 가지고 싸우십니까?□ □아주 사소한 것이다. 예전에 내가 젊었을 때, 미니스커트가 무릎 위로 좀 많이 올라왔다며 그런 사소한 시비를 하곤 했었다.□ □그럼 그 때, 어떻게 해결을 하셨습니까?□ 그랬더니 권양숙 여사께서 하시는 말씀이 우리는 그런 경우에 남편은 방에 들어가서 자버리고, 나는 그냥 나가버렸다. 이것은 회피고 퇴거다. 갈등과 대면해서 해결하는 것이 아니다.

그 다음 네 번째, 다섯 번째는 문제해결식 접근이다.

그중 네 번째가 타협하는 것이다. 그러나 이것은 최선은 아니다.

다섯 번째가 바로 오늘 이야기할 주제인 협력적, 참여적, 통합적, 그리고 상생적 접근법이다.

두 사람이 이해관계를 충분히 탐지하고 의견을 나누어서 두 사람의 요구와 두 사람의 욕구와 두 사람의 관심과 두 사람의 바램을 통합시키는 것이다. 김대중 대통령의 집권기간에 많이 들었던 것이, 그리고 지금도 자주 듣고 있는 것이 WIN-WIN이다. WIN-WIN은 상생적, 공생적인 것이다. WIN-WIN의 대표적인 예 하나를 들어보겠다.

꽉 찬 도서관을 생각해보자. 한쪽 벽엔 창문들이 있다. 사람들이 꽉 차있으니까 공기가 좀 탁할 수밖에 없다. 어느 남자가 창문을 활짝 열었다. 그랬더니 여자 분이 일어나서 문을 닫았다. 다시 남자 분이 일어나서 또 열었다. 앞에 앉은 여자 분이 일어나서 또 닫았다. 열고, 닫고 몇 번 반복이 되다보니 도서관 내가 소란해졌다.

갈등 상황이 일어난 것이다. 이럴 때 두 사람이 협상을 해서 이야기를 나누어 해결해야 하지만, 무조건 닫고, 열기만 하기 때문에 해결을 못한다. 지금 말씀드리는 것은 아주 전형적인 WIN-WIN관계, 그리고 협상 조정까지를 포함한 것을 짤막한 이야기로 하는 것이기 때문에 다른 것은 기억을 못하시더라도 이 이야기만 기억한다면, 다음에 협상 상황, 갈등 상황에 처해졌을 때 해야 할 일이 무엇인가를 알게 될 것이다.

여러분 같으면 이런 경우에 어떻게 하겠는가? 둘 다 나가라고 하겠다. 그럼 남자 입장에서는 어떻게 하겠는가? 양보 못하겠다? 그것은 갈등에 처했을 때, 맨 처음의 유형이다. 나는 이기고야 말겠다. 주장하고, 옹호하고, 싸우고, 경쟁하겠다는 것이 제1유형이다.

이 이야기를 가는 곳마다 물어봤더니 어떤 사람들은 여는 것이 싫으면 당신이 나가시오 라고 남자가 이야기하면, 여자는 당신이 나가시오 하고 이야기를 한다고 한다.

그런데 참 이상한 것이 하나 있다. 두 사람이 이야기할 것을 하지 않고 있다. 그러니까 사서가 개입해서 남자보고 물어봤다. □왜 열려고 하십니까?□ □답답해서 신선한 공기가 필요해서 열고 싶다.□ 그리고 여자 분에게 물어봤다. □왜 닫았습니까?□ □저는 창문을 열면 바람이 들어와서 제 긴 머리를 흩날리게 하니까 제가 책을 보는데 지장이 있다.□라고 이야기를 하는 것이다. 그렇다면 제 3자의 입장에서 누구 편을 들어주겠는가?

이런 경우에 제 3자는 조정자이자 중재자의 입장이 되는 것이다. 어떻게 했겠는가? 문을 열어줬겠는가? 닫아 줬겠는가? 자리도 빼곡이 들어차서 바꿔줄 수가 없다. 대안을 찾는 것이다. 이쪽은 열고, 닫고가 안 된다는 것이다. 하여 저 쪽 사서가 앉아있는 뒷자리에 두 사람과 상관이 없는 곳에 가서 문을 활짝 열어주었다는 것이다. 남자가 원하는 신선한 공기는 저쪽에서 솔솔 바람과 함께 들어오는 것이다. 그리고 여자가 원했던, 머리칼을 흩날리지 않고 책을 보는 것이 가능하다.

이 이야기는 내가 만들어낸 말이 아니다. 하버드 대학의 협상학 교수, 로저 피셔 교수가 강의를 할 때 활용한 이야기이다. 다른 것은 다 기억 못하시더라도 이 것 하나만 기억하시면 분쟁을 해결하는데 도움이 되는 소중한 참고가 될 것이다.

여기서 상생이 무엇이고, WIN-WIN이 무엇이냐 하는 이야기가 나오는 것이다. 그렇다면 이렇게 이야기할 수도 있다. 여자가 머리가 흩날리니까 남자가 절반, 1/2만 열까요 하고 물어봅니다. 그럼 반쯤 여는데 합의를 했다고 합시다. 그럼 열자는 사람의 욕구가 1/2이다. 그리고 닫자는 사람은 자신이 1/2를 희생한 것이다. 두 사람의 이해관계를 합해보면 하나가 된다.

그런데 좀 전에 얘기한 다른 쪽의 문을 열었다는 것은 대안이다.  대안으로 저 뒷문을 열었기 때문에 열린 것도 하나고, 닫힌 것도 하나이기 때문에 1+1은 2가 된다는 것이다. 상호간에 상호유익, 둘 다 승, WIN-WIN이라는 것이다. 이것이 바로 상생이다.

그런데 왜 두 사람이 해결을 못했을까? 남자가 문을 열었을 때 중요한 것은 □왜 열려고 하십니까?□하고 물었어야 한다. 물어보지 않고 자기 주장만 한 것이다. 그 다음에 남자는 여자보고 □왜 굳이 닫으려고 하십니까?□라고 물었어야 했다. 분명히 두 사람 사이에는 각자 신선한 공기, 머리가 흩날리지 않는 안정된 독서 분위기의 욕구가 있었다. 의견을 교환하지 않았다. 만약 두 분이 서로가 물어봤더라면 상대방이 이야기를 했을 것이다. 그럼 우리 둘이서 해결 할 수가 없을까? 저쪽 문이 있는 것을 보고, 사서에게 그 문을 열어주라고 하여 스스로 당사자간에 해결을 하는 것이다.

4. 협상과 조정

쓰레기 매립장을 하나 만들겠다. 환경론자들은 안 된다. 주민들도 안 된다. 시나 군은 해야겠다. 그럴 때 왜 해야 되느냐? 왜 안 되느냐? 관계당사자들이 이야기를 나누어야 한다. 그럴 때 두 사람이 사이에 대화가 통하지 않으면 제3자가 개입을 해야 되는 것이다. 이렇게 될 때 제3자는 조정자 또는 중재자로써 중립성을 가져야 하는 것이다.

그런데 요즘 NEIS문제만 봐도 그렇다. 교육인적자원부가 정책 결정자지만 더 이상 정책결정자의 위치에 있지 못하고 아예 분쟁 당사자의 하나가 돼버릴 정도였다.

두 사람이 해결하는 방법을 협상이라고 한다. 그리고 제3자가 개입을 하더라도 결국 두 사람이 협상을 하는 것을 도와주는 것이지 결정을 하지 않는다. 그런 경우에 그것을 조정자라고 한다. 또 다른 제3자가 개입을 하여 양자의 주장 입론을 듣고, 판단 결정하는 경우가 있는데, 그 때는 중재자라고 한다. 우리나라에서는 조정과 중재를 혼동해서 쓰고 있는데, 중재자는 양쪽이 다 자기가 옳다고 할 때, 두 주장을 듣고서 한편의 손을 들어주는 것이다. 민사소송 같은 경우이다. 따라서 결정의 주체는 제3자이고 중재에는 승자와 패자가 있는 것이다. 한 사람은 패배감에 사로잡히고, 한 사람은 승리를 하는 것이다. 그래서 중재는 바람직하지 않다.  소망스러운 것, 바람직한 것은 어느 경우에도 자기가 의사결정을 하는 주인공, 결정의 소유자가 되어야 하는 것이다. 그래야만 결정하는 내용이 이행이 될 수가 있다. 어느 한쪽이 결정을 해주면 설사 결정이 나더라도 그런 갈등이 또 재발할 수가 있는 것이다.

우리가 이런 협상을 하고 조정을 하는 것은 사실 아주 일상적이고 자연스러운 일이다. 왜 갈등이 자연스러운 것이냐? 갈등이 자연스러운 이유는 사람은 엄마 뱃속에서 태어날 때부터, 일란성 쌍생아일지라도 다르게 나온다는 것이다. 육체적으로 다르고, 정서적으로, 감정적으로 다르다. 느끼는 것도, 생각하는 것도 다르다는 것이다. 그렇게 다른 생각을 가진 사람이 갈등을 가지는 것은 자연스러운 것이고, 삶의 한 부분이다. 우리는 갈등의 상황 속에서 갈등을 회피할 것이 아니라 갈등과 직면해서 해결해 나가야 하는 것이다.

5. 공공분쟁/지자체 갈등 분쟁

갈등이 개인과 개인, 집단과 집단, 혹은 조직, 이것이 영리단체 이든, 비영리 NGO나 NPO든, 그 다음에 정부 단체, 중앙정부, 지방정부가 있으면 갈등은 전부 교차해서 생길 수 있다.

그런데 지방자치단체의 갈등이란 도대체 무엇이냐? 특정 지방자치단체가 개인과 회사와 NGO와 또 다른 인접한 지방자치단체와 관계를 갖는 공공의 분쟁이라는 것이다. 그런 공공분쟁을 크게 나누면 어떤 것이 있겠는가? 요즘 우리가 쉽게 말하는 개발·환경·정책 분쟁이 있다. 지방의회에서 입법을 한다거나 혹은 시나 군에서 어떤 정책을 시행하고, 입안하고, 수립하고, 집행하려고 할 때 그에 대해서 이견을 가진 이해집단들이 여기저기서 나타난다는 것이다.

이런 지방자치단체, 중앙정부를 포함한 공공분쟁에 대해서 간단히 소개를 하겠다. 공공분쟁, 지자체 갈등분쟁의 특징이 있다.

첫째는 이해당사자의 복잡성이다. 공공분쟁이 일어났을 때, 얼마나 많은 이해당사자가 나타나는가? 어떨 때는 엉뚱한 이해당사자가 새로이 출연할 때도 있다. 상이한 형태의 힘을 행사하려고 한다.

두 번째 특징은 기준 또는 표준절차의 부재이다. 공공분쟁은 이런 절차에 따라 해결했으면 좋겠다고 정부나 지방자치단체가 조례든지 규정을 만들어 놓은 것이 없다는 것이다. 정부법규도 없고, 정식 지침도 없다.

마지막 특징은 쟁점의 광범성 이다. 이러한 특징을 갖는 공공분쟁이 처음부터 잘 관리되지 않으면, 잘 다루어지지 않은 상태의 갈등이 연속적으로 악화된다는 것이다. 일반적으로 우리나라 자치단체가 환경문제, 개발문제, 기타 정책을 계획 추진하는데 취하고 있는 재래식, 전통식 관리 방법은 우선 시행청이 계획 집행하며, 해당 시민들이나 환경단체 기타 시민단체가 그 과정에서 반대하면 설득시키려 하고, 더 반대하면 소송을 할 테면 해봐라. 법원의 판결에 따르겠다고 하는 식이었다. 물론 아주 드물게 쓰레기 매립장이나 소각장을 짓는데 주민과 이해당사자와 환경단체와 집행부인 군이나 시가 함께 그 사업을 하기 전부터, 기획 단계부터 합의를 도출 시켜서 성공적으로 수행한 몇 가지 사례가 있다.

이제는 전통적 갈등관리 방법이 아닌 대안적 갈등관리 방법의 분쟁해결 절차를 보겠다.

공공분쟁이 일어났을 때, 많은 이해당사자가 나타난다. 어떨 때는 엉뚱한 이해당사자가 새로이 출연할 때도 있다. 상이한 형태의 힘을 행사하려고 한다. 기준 또는 표준절차도 없다. 공공분쟁은 어떤 절차에 따라 해결했으면 좋겠다고 정부나 지방자치단체가 조례든지 규정을 만들어 놓은 것이 없다는 것이다. 정부법규도 없고, 정식 지침도 없다.

정보가 엄청 많이 쏟아져 나온다. 게다가 정보공개법이 생겨 시민들은 누구든지 정부가 하는 일에 대해서 정보 공개를 요구할 수 있게 된 것이다. 그러다 보니 정책에 대한 목소리가 여기저기서 나오게 된 것이다. 이것이 공공분쟁의 특징인데, 잘 관리하면 좋지만 그렇지 않으면 관점에 따라서 편 짓기를 한다. 가면 갈수록 강화되고 자기 주장만 하게 된다. 의사소통이 중단이 되고 우리의 갈등을 외부로 가게 되는 것이다. 국회의사당, 청와대로 가져가고, 인식을 자꾸 왜곡시킨다. 위기의식이 발생한다. 그래서 결과가 아주 다양하게 나타나게 된다.

재래식 갈등관리 방법은 쟁점을 회피하고, 편가르기를 해서 싸움이 일어난다. 속결책을 쓰려고 하며, 관리자가 정보를 수집하고, 찬성조직과 반대조직이 있으면 찬성조직을 앞세워서 반대조직을 붕괴시키려고 한다. 관리자의 해결책이 최종적인 처방이 되고, 관리자의 의사결정이 기본적인 토대가 된다. 그리고 관리자는 결정을 해놓고서 방어를 하려고 한다. 그런 것이 재래식이다.

그런데 대안적인 관리방법은 어떻게 해야 되는가? 초점을 서로의 입장에 두지 않고, 이해관계 자체에 두는 것이다. 사람에게 두지 않고 근본적인 문제자체에 두는 것이다. 관련 당사자들이 서로 생각하는 것이 다른데, 대개의 경우에는 저 사람의 이야기를 들어보지 않고, 미리 짐작해버리고, 가정해 버린다. 서로가 이야기를 나누면서 다른 사람의 이야기에 귀를 기울이는 것이 청(聽)이다. 그 사람이 정말 원하는 것이 무엇이라는 것을 알아야 한다.

그 다음에 당사자 두 사람이 같이 절차를 만들어야 한다. 한 사람이  일방적으로 절차를 만들어 놓으면 상대방이 언제, 어느 때나 절차가 틀렸으니 난 할 수 없다고 해버릴 수 있다. 때문에 기본적인 절차를 이해 당사자들이 합의하고, 합의된 절차에 따르는 것이다. 문제와 본질적인 핵심의 논의에 들어가기 전에 먼저 절차문제에 대해서 합의를 해야 한다는 것이다. 그런 다음에 본질적 문제에 관한 합의를 이루어 가는 것이 대안관리의 방법이다.

6. 지자체 분쟁 해결 절차

지자체 분쟁해결 절차는 우선 갈등 내용을 분석해야 한다. 그 다음은 전략설계를 해야 한다. 어떤 방법으로 접근할까? 우리가 일방적으로 밀어붙일까? 아니면 유연하고 부드럽게 적당히 받아줄까? 아니면 회피해버릴까? 또 적당히 타협선을 만들어보자고 생각할 수도 있다. 그리고 가장 바람직한 접근 방법으로는 협력적, 참여적, 통합적 방법으로 진정한 이해관계를 대화를 통해 파악하고, 정말로 원하는 것, 겉으로 주장하는 것의 배경에 숨겨진 것을 알아내야 한다. 상대방의 진정한 관심, 필요, 요구, 두려움, 이해관계 등등을 대화와 질문을 통해서 그 밖의 정보수집에 의해  얻어내는 것이다.

이런 전략적인 방법을 어떻게 선택할 것인지? 다섯 번째 방법인 참여적, 통합적, 협력적, 상생적인 것이 우리가 가장 바라는 방법이다. 그러나 갈등 상황은 그렇지 않은 때가 있다. 즉, 전략 선택은 갈등 상황을 분석해서 우리가 전략을 택해야 된다는 것이다.

그렇다면 상대방의 내면에 깔려있는 이해를 어떻게 알아낼 것인가 인데 대개의 경우에는 말을 안 하면 혼자 짐작을 해버린다. 그렇다면 상대방을 이해하고, 알아내려면 어떻게 해야 할까? 대화를 해야 한다. 물어봐야 한다. 말을 하지 않고 있으면 이쪽에서 질문을 해야 한다.

그리고 질문할 때는 상대방의 대답이 □예□ 아니면 □아니오□로 나오는 끝이 닫힌 질문을 해서는 안 된다. 요즘 TV에 나오는 앵커들이 질문하는 것을 보면 □오늘 골프에서 박세리가 일등 했지요?□라고 물어보면 예, 아니오로만 나오기 때문에 □오늘 골프에서 박세리가 일등을 했다고 하는데 그 경과를 말씀해주시겠는가?□라고 물어본다. 보도 기자는 줄줄 경과를 설명해 준다. 상대방이 서술적으로 말을 할 수 있도록 질문을 해야 한다.

그럼 어떻게 해야 할까? 육하원칙에 의한 질문법을 활용하여 □언제 했지요?□ □어떻게 생각하세요?□ □지금 말씀을 안 하고 계시는데, 혹시 다른 생각이 있다면 말씀 좀 해주시겠어요?□ □무엇을 생각하고 계시나요?□ 이런 식으로 상대방이 말을 하도록 끌어내야 한다. 그러한 것을 끝이 열린 질문이라고 한다.

그래서 상대방이 이야기를 해야 한다. 앞에서 예로 든 도서관 창문이야기에서 두 사람은 서로 열고 닫기만 했지, 누구도 질문할 생각을 하지 않았다는 것이다. □왜 열려고 하십니까? 왜 닫으려고 하십니까?□ 하고 물었으면 신선한 공기와 흩날리는 머리 이야기가 나왔을 것이고, 그럼 해결 방안을 함께 이야기를 하고, 두 사람의 생각을 통합시킬 수 있었을 것이다. 그러면 두 사람의 이익을 통합시킬 수 있었겠지요.

우리가 문제해결을 할 때, 자칫 범하기 쉬운 오류들이 있다.

그림

7. 협력적·통합적·상생적 갈등 해결

어제 뉴스를 봤는데, 미국 인텔사에 근무하는 어떤 기사가 주말에 암반등반을 갔다. 바위틈으로 올라갔다가 바위와 절벽의 사이에 손이 끼었다. 그는 어떻게 하면 이 상황에서 빠져나갈 수가 있을까 생각을 했다. 그러다가 배낭에서 칼을 꺼내서 손을 자르면 빠져나갈 수 있지 않을까 하는 생각이 떠올랐다. 그런데 칼이 얼마나 무디었는지 피부는 커녕, 털 하나 자르기도 힘들 정도였다. 문제는 뼈를 어떻게 자를 거냐 하는 것이다. 정말 극한적이고 불가능한 상황인데, 사흘째 되는 날까지 포기하지 않고 생각하다가 손목이 관절이니까 관절만 끊어내면 되지 않겠느냐 해서 관절을 끊어냈다는 것이다. 그래서 빠져나왔다.

생각을 하고 또 생각을 하면 좋은 방법이 보인다는 것이다. 그러나 우리는 일찍 포기해버리고, 최초의 해결책이 최선의 해결책이라고 미리 짐작을 해버린다는 것이다.

도서관 창문의 사례에 이어 두 번째 사례를 말씀드리겠다.

중학교 2학년생과 고등학교 1학년생 자매가 거의 동시에 집에 들어왔다. 중학교 2학년생이 냉장고 문을 여니까 귤이 하나 있었다. 그 귤을 2학년생 동생이 먹겠다고 하는 것이다. 뒤 따라 들어오던 언니가 그것을 보더니 그거 □내가 필요하다□고 한다. 둘이서 한 개를 서로 가지겠다고 한다. 소리가 커지고 언성이 높아지니까 아버지께서 응접실에서 TV보다가 왜 그러냐고 나오신다. 이런 상황이다. 이런 상황에서 여러분이 아버지라면 어떻게 하시겠는가? 너무 늦어서 밖에서 살 상황이 아니다.

절반을 나눠 먹어라? 하나 가지고 싸우니 먹을 자격이 없다. 앞에서 도서관이야기를 했지 않습니까? 질문을 해야 한다. 왜 네가 혼자 먹으려고 하느냐? 왜 네가 혼자 가지려고 하느냐? 물어 봐야한다.

이런 상황 속에서 두 사람에게 나누어주려고 하는데 어떻게 나누어주는 것이 좋겠는가? 이런 방법이 있을 것이다. 큰애에게 나누라고 하고, 작은애에게 먼저 고르라고 한다. 그러면 똑같이 자를 것이다.

그런데 동생은 껍질을 벗겨서 버리고 아주 맛있게 먹는다. 그런데 언니는 정성스럽게 그 껍질을 벗겨내서 다 까고 난 다음에 알맹이를 쓰레기통에 버리는 것이다. 아니 껍질을 어디다 쓰려고 알맹이를 버릴까? 깜짝 놀라 왜 그러냐고 물어보니까 □내가 언제 신 귤 먹는 거 봤어요? 난 신 것은 안 먹었잖아요.□ 오늘 학교 가사시간에 케이크를 만드는 것을 배웠는데, 케이크를 만들고 귤껍질을 썰어서 장식을 하는데  귤 하나가 필요하다는 것이다. 그런데 내게 온 몫이 반개 밖에 없으니까 이거라도 써야하지 않겠느냐 하는 것이다.

이 경우에 언니의 욕구는 1/2이 충족되었다. 여동생의 욕구도 1/2이 충족이 되었다. 둘이 합하면 하나 이다. 어떻게 했었으면 좋았을까? 처음에 질문을 했었어야 한다. 왜 하나를 다 먹으려고 하느냐? 하고 물어보면 내가 원래 귤을 좋아하고, 언니는 별로 좋아하지 않는 것 같으니까 내가 먹겠다. 그럼 언니는 왜 하나가 필요하지? 나는 케이크를 만드는데 귤껍질이 하나가 필요해. 처음부터 이렇게 했더라면 귤껍질 한 개를 전부 언니가 가져가고, 알맹이 한 개는 동생이 전부 가져가는 것이다. 그렇다면 결과는 귤 두개의 효과이다. 이것이 바로 상생, WIN-WIN이다.

도대체 WIN-WIN이 무슨 말이냐? 이렇게 물어봤을 때 여러분이 쉽게 대답할 수 있는 두 번째 사례였다.

도서관 창문 여닫기 사례와 함께 이 귤 나누기  사례를 기억하셔서 여러분에게 혹시 갈등이 있거나, 분쟁, 다툼이 있을 때, 두 번만 심호흡을 하고 이 두 사례를 생각하시면, 좋은 협력적 통합적 상생적 해결책을 창안 할수 있을 것이다.

8. 시대적 변화와 갈등 분쟁 해결 역량 강화

갈등은 요즘 성장산업이다. 그러나 우리는 왜 요즘처럼 갈등이 분출되고, 소용돌이치는지 이해를 해야 될 것 같다. 우리가 속을 털어놓고, 불만을 토로하고, 소리를 냈던 시절이 언제였느냐를 생각해야한다. 그 다음에 갈등을 관리하고, 생각해보고, 해결하는데 관한 교육이나 훈련을 언제 어디서 받아 본 적이 있는가? 갈등해결은 지식 분야의 요소가 있기도 하나, 오히려 기술과 기량의 분야이다. 교육은 지식을 전수해준다. 그러나 훈련은 기술, 기량을 전수해준다. 목수가 나무를 다루는 것을 치목한다고 한다. 치목을 하는데, 어디다가는 끌을 쓰고, 어디다가는 대패를 쓰고, 어디다가는 작두를 써야한다. 그리고 어디에서는 톱을 써야한다는 것을 이야기해주는 것은 교육의 세계이다. 그러나 그러한 작업들을 어떻게 하는가는 훈련을 통해서 얻어지는 것이다.

우리는 매일매일 눈뜨자마자 갈등 상황이 발생한다. 아이들과의 문제, 가족간의 갈등, 직장에서 상사, 동료, 외부의 민원과의 문제 등이 있다. 그러나 이런 경우에는 앞의 두 가지 사례를 생각하면서 당사자들이 원하는 것이 무엇이냐를 혼자 짐작해버리지 말고, 추측해버리지 말아야 한다. 사람들은 인식을 하는데, 인식의 오류는 얼마든지 일어난다.

여기 장성에서 하는 21세기 장성 아카데미 프로그램이 얼마나 대단한 것이냐면, 많은 경우에 대기업 같은 회사에서조차도 교육훈련을 소모적인 경비라고 한다. 그러나 교육과 훈련은 미래를 위한 아주 값진 투자이다. 정말 중요한 것은 열 냥의 지식보다도, 열 냥의 말보다도, 한 돈의 행동이 중요하다. 실천해야 한다. 그래서 성공사례를 하나씩 만들어 가는 것이다.

시대가 많이 변했다. 산업사회가 정보기술 지식기반사회로 변했다. 현대 자동차가 백만 대의 차를 만들어 내는 것보다도 스필버그가 애니메이션 영화 하나 성공작 만들어 놓은 것이 실질적으로 가처분 소득을 더 많이 벌어다 준다는 것이다. 이것을 지식기반, 문화컨텐츠, IT산업이라고 이야기한다.

중앙집권적인 것이 지방분권적으로 자꾸 이양이 된다. 미국 연방주의에서는 연방정부는 주로 외교와 국방만 관장하고, 나머지는 전부 지방정부(주정부)에서 관장을 한다. 우리나라도 점차적으로 지방정부가 관장 영역이 확장되고 강화 될 것이다. 그래서 참여민주주의, 참여정부를 지향한다. 요즘 갈등은 점점 확대 심화되어 가고 있다. 이런 때 갈등해결의 기량을 닦고 활용하는 것이 절실히 요구된다

우리 모두가, 특히 젊은 층은 투쟁하는데 익숙해진 사람들이다. 독립과 자유와 민주화를 위하여 많은 사람들이 희생되었다. 그러한 역사적 경험으로 인하여, 이분법적 흑백논리하의 투쟁자세가 인습적이 될 정도로 몸에 배었다. 언젠가 경실련, 참여연대 등이 참석한 시민단체의 갈등분쟁에 대한 워크숍을 진행했는데, 그 참석자들 대부분이 옛날 독재정권 하에서 저항 투쟁의 경험을 한 사람들이었다.

고문을 당해서 다리를 쩔뚝거린 젊은이도 있었다. 그 사람들에게 뭐라고 얘기 했냐면 당신네들은 투쟁의 시대에 독재와 싸워 자유와 민주화를 성취한 역군들이었다. 그런데 그 역군들이 투쟁하면서, 싸우면서 자기의 적보다 더 못되게 닮는 경우가 있다고 했다. 적과 싸우다가 적을 닮는다는 것이다. 투쟁하는 사람들에게 경종을 드리는 것이다. 투쟁하면서 싸우는 적보다 더 못된 사람이 될 수 있다. 또 한가지는 투쟁에 익숙해졌기 때문에 협상과 타협을 모른다. 타협은 비굴한 것이다 라고 생각하기 쉽다. 그 시대에는 그랬다. 하지만 이제는 상황이 달라졌다. 이제는 투쟁의 대상이 폭력이고, 억압이고, 착취, 차별이다. 성차별, 지역 차별, 신분 차별과 같은 구조적인 폭력과 싸워야 할 때이다. 그러나 싸우되 비폭력적 평화적인 방법을 택해야 한다는 것이다. 화합의 시대, 평화의 시대를 지향하면서, 우리는 이 갈등의 시대에 모든 분야의 지도자들이 갈등과 분쟁을 잘 해결할 수 있는 능력의 리더십을 갖출 것을 원하고 있다.

이제 리더는 이런 능력이 있어야한다. 리더는 어느 계층에나 있다. 총무과의 Mr.김은 장성중앙교회의 성가대장일 수도 있다. 성가대장은 리더이다. 환경과의 누구는 어느 동아리나 취미모임의 책임자일 수도 있다. 다양한 몫을 해낸다는 것이다. 한 가정에서, 직장에서 자기가 하는 역할, 교회에서 하는 역할, 지역사회에서 하는 역할, 부녀회에서 하는 역할, 학부모회에서 하는 역할 등 리더는 어디에나 있는 것이다. 리더는 많은 역량과 기량이 요구되지만 요즘 같은 때는 특별히 요구되는 능력이 갈등해결 능력일 것 같다는 생각이 든다.

협력적, 통합적 협상 역량, 공생의 삶, WIN-WIN은 결국에는 평화와 연결이 됩니다. 평화라고 하는 것은 우리가 생각할 때는 반전, 반핵, 싸움이 없는 상태, 다툼이 없는 상태, 갈등이 없는 상태가 평화라고 생각되어지나 이것은 소극적인 개념이다. 좀더 동태적이고, 능동적이고, 적극적인 개념은 갈등의 원인을 제거하고 갈등을 평화적으로 해결할 수 있어, 상호 존중하며 배려하면서, 함께 협력하고, 각자의 다양성을 인정하는 세상을 만들어 가는 과정인 것이다.

평화만듬이(Peacemaker)로 가장 중요한 역할을 하는 사람은 유치원 선생님, 초등학교 선생님과 집안의 엄마, 아빠라고 생각한다. 철수와 영희가 싸우면 우리는 싸우는 두 사람을 보고 싸우지 말라고 하고, 떼어놓는다. 이것은 평화지킴이이다. 동티모르에 우리 군인이 가서 인도네시아와 동티모르가 싸우지 못하게 해 놓고 그 상태를 유지한다. 평화유지군, 평화 지킴이 이다. 영희와 철수를 떼어놓은 것처럼 싸우지 못하게 하는 것은 평화지킴이이다. 코소보에 UN평화유지군도 평화지킴이이다.

그런데 한발 더 나아가 평화만듬이가 되려면 싸우는 철수와 영희를 불러서 왜 싸우느냐고 물어보고, 서로가 어떻게 해줬으면 좋겠냐고 물어 보면서 두 사람이 자기가 주어졌던 상황을 보면서 다시는 이런 상황에서 폭력을 쓰지 않게 하는 것이다. 언어의 폭력, 물리적 폭력을 쓰지 않게 하는 것이다.

물론, 하루아침에 100% 달라질 수 없을지는 모르나 갈등이 감소되어질 수 있고, 스스로 해결할 수 있는 능력이 만들어지는 것 아니겠는가? 그때는 평화지킴이 상태에서 평화만듬이 상태로 가는 것이다. 우리가 지향하는 것은 바로 그런 것이다.

억압, 착취, 차별로부터 자유로운 세상, 폭력이 없는 세상, 갈등을 평화적으로 해결할 수 있는 그런 세상이 되기를 바라고, 여러분들은 많고, 큰 것이 아니더라도 작은 일 속에서 실천하면서 하나 하나 성공 사례를 만들어 가시길 바란다. 그럼 여러분도 이 땅의 평화만듬이로써 지자체와 세계 평화에 공헌하는 훌륭한 사람이 될 수 있을 것이다.