제333회 21세기 장성 아카데미(2003. 1. 10)

지방정부의 지식관리

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김 동 욱 교수

- 서울대학교 행정대학원 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

· 1959년  生

· 1982년  서울대학교 경제학과 졸업

· 1984년  서울대학교 대학원 행정학 석사

· 1993년  미국 오하이오주립대학교 행정학 박사

· 1994년  서울대학교 행정대학원 행정학과 교수(현)

· 1994년  정보통신부 정보통신연구관리단 자문위원

· 1996년  건설교통부 SOC정보화추진위원회 위원(현)

· 1996년  해양수산부 민자유치심의위원회 위원(현)

· 1997년  서울대학교 정보화추진위원회 위원(현)

· 1999년  해양수산부 정책자문위원회 위원

· 2000년  방송위원회 법률자문특별위원회 위원(현)

· 2000년  서울대학교 행정대학원 정보통신행정연구소 소장

· 2002년  한국정책지식센터 소장(현)

<賞> 「정보화유공자 대통령 표창(1998년)」

<著> 「지방자치 이렇게 해야된다」「지방정부의 지도자」 外

지방정부의 지식관리

1. 정보화 시대에 대응해 갈 수 있는 마인드(mind)

2. 정보고속도로에서의 진정한 지식혁명

1. 지식관리 사회로의 진입

내가 강의할 내용은 지방정부의 지식관리다. 중앙에 있는 사람들은 지방정부라는 말을 쓰기를 상당히 꺼려한다. 그 이유로 정부는 중앙에 하나만 있는 것이고, 지방은 정부가 아니라 자치단체라는 뜻이다. 그런데 지방정부라는 말을 쓰는 이유는 248개 지방자치단체가 다양한 기관장과 공무원과 지역의 특성을 바탕으로 스스로의 운명을 만들어 가고 있기 때문이다. 우선 시·도와 시·군·구가 다를 것이고, 기초 자치단체 중에서도 시, 군, 구간의 차이도 있을 것이고, 같은 군에서도 대도시 인근에 있는 군과 오지나 해안가에 있는 군이 다르듯이 상당히 다양하다. 248개의 자치단체 중에서 적어도 30% 정도는 지역의 문제를 고민을 하고, 그런 고민을 바탕으로 독자적인 기획을 한다는 것이다. 즉, 계획을 만들고, 어려운 여건이지만 그 계획을 추진하고, 그 결과를 반성하면서 계속 행정을 발전시켜나가는 것이 바로 정부의 모습이다.

자치제 이전의 지방자치단체라는 것은 다분히 중앙정부가 만들어준 계획과 법령의 틀 속에서 아주 기술적이고 도구적인 운영만 해왔다. 반면에 지난 12년 동안 지자체, 특히 민선단체장이 등장한 지난 7년 반 기간동안에 많은 변화를 가져왔다. 248개 중에서 엄청나게 변화한 약 30%의 지자체 중에서도 장성군은 지방정부라는 이름에 걸맞은 지방 군정을 끌어왔다고 나는 확신한다.

각 지역마다 여러 가지 중요한 과제가 많을 것이다. 지역개발이나 주민들의 단합, 애향심의 고취, 소득 증대 등 많은 일이 있겠지만 내가 관심을 가지고 있는 것은 지식관리다.

통상 우리가 지역 사회를 얘기할 때 경쟁력과 삶의 질을 얘기한다. 지역의 사회나 문화도 포함되지만 주로 경제를 중심으로 지역의 경쟁력 강화라는 가치가 있다. 한편으로는 주민들의 삶의 질 고양이라는 가치가 있다. 이 두 가치를 받쳐주는 세 가지가 있다.

첫째, 지역 사회를 끌고 갈 성장 엔진이다. 산업이나 교육기관 또는 관광자원으로 연결될 수 있는 문화 같은 성장 엔진이 필요하다고 본다.

둘째, 우리나라가 외환 위기를 경험한 이유의 하나로 신뢰 부족, 또는 투명성 부족을 얘기한다. 신뢰와 투명성이 그 지역의 경쟁력이나 삶의 질에 중요한 것이다. 만약 이것이 없으면 바로 부패로 연결되고 그 부패가 결국 그 지역의 행정이나 정치나 경제를 망치기 때문에 그렇다.

셋째, 사회 운영이 시스템화되어야 한다. 똑똑한 사람이 하나 나오는 인치(人治)가 아니라, 제도를 통해서 사회가 운영이 되어야 그 사회 결정의 사전 예측도 가능하고, 그 예측을 기반으로 무슨 일이든지 할 수 있을 것이다.

이런 세 가지는 우리 사회의 큰 변화의 하나인 정보화와 관련되어 있다. 따라서 지식기반 경제와 지식정보 사회를 얘기하지 않을 수가 없는 것이다.

가. 지식관리의 중요성

역사적으로 중요한 경제적인 자원이라는 것이 물리적인 자원이었다. 농경사회에서는 큰 강물이나 큰 땅이 자원이었고, 산업사회에 들어와서는 커다란 공장시설들이 중요한 경제적인 자원이었다. 즉 눈에 보이고 만질 수 있는 자원이 중요했다. 그러나 이제는 이런 자원의 중요성은 상대적으로 그 비중이 줄어져 오고 눈에 보이지 않는 자원이 점차 중요해지고 있다.

눈에 보이지 않는 자원은 넓은 의미의 지식이라고 볼 수가 있다. 사람들의 경험이라든지, 또는 경험이 조금 더 발전되어 몸에 체화된 지식 노하우라든지, 조금 더 공식화되어 문자화, 체계화된 지식, 정보 등이다. 이런 것들이 점점 경제적인 가치에서 차지하는 비중이 커지는 것을 알 수 있을 것이다. 특히 이러한 변화는 우리 사회가 경험하고 있는 정보 네트워크의 급속한 발전에 따라서 심화되고 있다.

그 동안 우리가 많이 가졌던 정보는 유통하기가 쉽지 않았다. 60대 분들이 과거 10대, 20대 시절을 생각해보면, 지식이 다른 사람들에게 전달이 될 때까지는 대단히 오랜 시간이 걸렸다. 예를 들어 모내기를 한다고 했을 때 모를 어떻게 심고, 어느 시점에 이양을 하고, 이런 것들을 실제 경험자의 말을 듣고 스스로 농사 경험을 하면서 배우고, 매년 모내기에 관한 지식을 축적을 한다. 그리고 사회가 발전하면서 앞서 경험한 사람들이 이렇게 저렇게 하라고 글이나 책으로 후세에 전달을 했다.

그런데 지금은 지역이나 국가에 대한 정보가 전혀 없어도 쉽게 접하는 인터넷을 통해서 그 지역을 검색을 하고, 많은 자료를 찾는다. 거의 실시간으로 내가 원하는 지역의 정보를 얻는다는 것이다. 이러한 것들을 가능하게 해주는 것이 바로 정보통신 네트워크다.

개방된 국제적인 컴퓨터통신망을 인터넷이라고 하는데, 인터넷이 있음으로 해서 지식의 축적에서부터 저장하고, 가공하고, 유통하고, 실제로 활용하고, 또 공유하는데 아주 편리하고 시간이 별로 들지 않는다. 이런 사회에 우리가 지금 살고 있다. 네트워크를 바탕으로 경제가 움직이고 네트워크 속에 많은 지식정보가 넘나든다. 그러한 경제를 지식기반 경제라고 부른다.

무게당 부가가치로 본다면 고급자동차를 3000만원, 1톤이라고 본다면 1kg당 자동차의 가치는 3만원이다. 노트북을 본다면 kg당 150만원, 이동전화로 본다면 kg당 500만원 정도의 가치가 있다. 비아그라 같은 경우는 kg당 2천만원이 넘는 것이다.

그런데 컴퓨터 프로그램이나 또는 디지털 컨텐츠는 실제 디스켓에 담는 경우도 있지만, 보통 하드 드라이브에 넣어놓고 온라인으로 공유하고 유통하고 있다. 우리는 프로그램이나 파일의 무게를 못 느낀다. 랩탑 컴퓨터에 5메가 파일을 집어넣는다고 해서 무게가 달라지지 않는다. 즉 디지털 컨텐츠는 무게가 없다는 것이다. 그렇다면 무게당 가치를 따진다면 무한한 가치가 있는 것이다. 이러한 무게 없는 지식정보가 중요한 가치를 갖는 경제가 지식기반 경제라고 볼 수 있다.

물론 지식만으로 어떤 재화나 서비스가 생산되고 유통되는 것은 아니다. 실제로 우리가 홈쇼핑에서 식품이나 목걸이를 산다 하더라도 홈쇼핑에서  만족을 얻는 것이 아니라, 목걸이가 효용이 있으려면 실제 그것이 택배로 집까지 배달이 되어 내가 직접 차야지 효용이 있다. 어느 정도는 물적 기반과 무관할 수는 없지만, 직접 백화점이나 가게에 가서 물건을 사는데 비해서는 집에서 쇼핑을 할 수 있는 홈쇼핑이 보다 많은 부가가치를 창출한다. 물적 기반보다 상대적으로 정보통신 네트워크 기반이 중요해지는 사회 경제가 지식기반 경제라고 볼 수가 있다.

나. 지식관리의 필요성에 관한 사례

우리가 IMF에 구제금융을 신청한 1997년 11월, 국가적 부도 논의과정에서 대한민국 정부와 상대한 사람들이 어느 나라 사람들이었는가? 일본사람들 이 아니고 미국사람들이었다. 왜 미국사람들이 왔을까?, 우리나라가 돈을 못 갚으니까 뛰어오는 사람은 채권국가가 되어야 하는데, 미국이 돈을 제일 많이 빌려준 나라는 아니었다. 그 당시에 우리나라에 가장 많은 채권을 가진 나라는 첫 번 째 채권국이 일본이었지만 일본사람들은 우리나라에 오지도 않았다. 두 번째로 많이 빌려준 나라는 독일이었고 세 번째로 많이 빌려준 나라는 금융이 발달한 영국이었다. 미국은 네 번째이었다. 물론 IMF를 미국이 주도적으로 운영하고 있지만, 미국사람들이 우리와 협상을 하였고, 우리 정부 변호사도 미국사람들이었다. 또 그 사람들이 돈을 많이 벌어갔다. 왜 그 사람들이 돈을 많이 벌어갔을까? 그 미국사람들이 대한민국 정부, 금융기관, 대기업의 회계시스템, 재정운영 시스템을 가장 잘 알았기 때문이다. 그래서 그 사람들이 처방하고, 일본, 독일, 영국의 채권자들이 그 사람들에게 전권을 위임한 것이다.

당시 정부기관도 아닌 민간 신용평가기관인 무디스나 S&P에서 박사, 변호사, 회계사 몇 사람이 오면 정부 요직에 있는 사람들이 공항까지 나가서 모셔다가 기분 좋게 대접하면, 그들이 돌아갈 때 □한국경제와 기업이 잘되고 있다. 믿을 만 하다.□고 말하면 TV 9시 뉴스에 톱뉴스가 되고, 신문에 대서 특필이 되었다. 그리고 한달 후에 신용등급이 한 단계 올라가면 온 국민들이 박수를 치고 좋아하였다. 바로 지식의 힘을 보여주는 사례이다.  무디스나 S&P에 있는 컨설턴트나 회계사는 미국정부나 IMF 직원이 아니다. 그럼에도 불구하고 그들이 우리 경제를 좌지우지했고, 결과적으로 우리나라에서 많은 돈을 벌어간 것이다. 그렇게 본다면 지식이라는 것이 기업뿐만 아니고, 정부조직이나 국가정책에서 봤을 때 대단히 중요한 자원이 되는 것이다.

우리는 미국이 상당히 강한 나라라고 생각한다. 왜 강하냐? 땅이 넓어서? 인구가 많아서? 아니면 천연자원이 풍부해서? 반드시 그것만은 아니다. 미국이 강한 이유는 지식 정보가 풍부하기 때문이다. 군사적으로 보면 군사위성을 통해 전 세계의 모든 정보를 컨트롤하고 있다. 지난번 북한에서 미사일을 선적해서 예멘까지 갔던 배에 대해 미국은 처음에 선적할 때부터 추적함으로써 미사일 선적 사실을 이미 알고 있었다. 1983년 KAL기가 동해 상공에서 러시아전투기에 의해 폭파되었을 때 러시아의 관제센터사령부와 요격하는 조종사의 대화내용까지 다 녹음할 정도다. 그 정도로 첩보가 발전한 나라이다.

또 전 세계의 의사결정에 중요한 영향을 주는 것이 바로 CNN 방송이다. CNN은 미국 방송이다. 이러한 것들이 미국의 힘이라고 볼 수가 있다. 그래서 우리가 아시아나 아프리카 또는 남미의 상황을 미국의 눈으로 볼 수밖에 없는 것이다. 그것이 바로 미국의 힘이다.

내가 미국에 있으면서 느낀 것인데 대한민국 브랜드의 첫 번째 이미지는 디지털 삼성이 대한민국 이미지다. 삼성은 약간 고급 이미지이고, 중급의 이미지로 현대자동차가 대한민국의 이미지다. 우리나라의 대표기업인 현대자동차와 삼성전자. 삼성그룹을 한번 생각해 보자. 삼성의 경쟁력이 결코 매출이 커서 앞서 나가는 기업군이라고는 보기 어렵다. 내가 볼 때 삼성은 직원 교육에 엄청난 투자를 한다.

우리가 통상 □삼성맨이다.□라고 하면 충성하는 의미도 있겠지만, □훈련이 대단히 잘된 사람□이라는 이미지가 더 강하다. 대우맨이 □밤 12시까지 일하는 이미지□라면, 삼성맨은 □지식을 잘 관리하는 사람□이다. 삼성경제연구소가 가지고 있는 지식이라든지, 삼성그룹이 갖고있는 해외시장에 대한 정보 수집력이나 정보 분석력은 국가정보원 이상으로 강한 부분이 있다. 중국 등소평이 사망할 때 가장 빠르게 그 소식을 접한 곳이 바로 삼성이라고 들은 적이 있다. 삼성이 앞서나가는데 □그 경쟁력은 바로 지식기반이다.□라고 말할 수 있다.

3) 인적자본, 관계자본, 구조자본을 통한 경쟁력 형성

이제 본론으로 들어가서 지방정부의 지식, 지식 자원, 지식 자본은 무엇인가? 크게 봐서 세 가지로 볼 수 있는데 인적자본, 관계자본, 그리고 구조자본이다.

인적자본은 지금 이 장성 아카데미에 모인 사람들 개개인이 가지고 있는 지식능력을 산술적으로 합산을 하면 그것이 바로 인적자본에 해당되는 것이다. 즉 개인이 가지고 있는 기술이나, 지식, 지능, 창의성, 노하우를 다 합산해서 각자 이 지식을 바탕으로 가치를 창출할 수 있는 능력을 인적 자원이라고 한다. 그리고 인적자원이 네트워킹 되고, 모여 있는 것이 조직이라고 볼 수가 있다.

축구경기에서 선수 개인들의 달리기속도라든지, 볼 컨트롤 능력이나 돌파능력이라든지, 슛의 정확성 등은 대단히 좋은데, 그런 선수들을 다 모아놓은 팀이 잘 안 되는 경우가 있다. 일전에 레알 마드리드라는 스페인의 유명 축구팀과 월드스타 팀이 경기를 했는데, 3대3으로 비겼다. 개인으로 보면 월드스타팀 선수들이 월등할 것이다. 레알 마드리드 팀에 있는 개인의 능력은 떨어질지 모르지만 오랜 기간동안에 다져놓은 팀웍이 있기 때문에 비겼다고 볼 수 있다. 이는 개개인의 능력을 단순 합산한 이상의 힘이 팀웍에서 나온다는 것이다. 이것이 바로 관계자본이다.

그러니까 두 사람이 10과 10 둘을 합치면 20이 되는 것이 아니라 통상 협조적인 관계가 잘 된다면 20이 아니라 30이나 40이 될 수가 있다는 것이다. 이를 시너지 효과라고 하는데, 협동을 통해서 두 사람의 부족한 부분을 보완을 해주니까, 그리고 시너지 효과가 있기 때문에 발전하는 것이다. 그러한 것들을 우리가 관계자본이라고 한다. 즉 개개인의 지식 능력과 무관하게 그 관계 속에서 지식이 나오는 것이다.

다시 말하면 군청에 A부서하고 B부서가 있는데, 실제로 일을 하는데 있어서 A부서나 B부서가 각자 아주 능력이 있음에도 불구하고 일이 잘 안 되는 경우가 있다. 그 이유는 두 부서의 과장들끼리 서로 앙숙이라든지, A부서가 잘하면 B부서가 딴지를 거는 경우다. 우리가 확인할 때 A부서에서나, B부서에서도 확인할 수는 없지만 전체적으로 봤을 때는 그 관계라는 구조가 분명히 있고, 그 관계구조에 담겨있는 능력과 가치가 관계자본이다.

2. 네트워크의 형성과 지식관리

나는 정보통신과 정보화를 전공하는 사람이라 네트워크라는 말을 자주 쓰는데, 네트워크의 중요한 의미는 연결해 준다는 것이다. 멋진 총각이 있고, 예쁜 처녀가 있는데 둘이 놔두면 무척 외롭다. 그런데 중매장이라는 네트워크는 이 두 사람이 외롭지 않도록 서로 연결해 주는 것이다.

여기에 계시는 분들이 미국을 간다고 생각해 보자. 우선 여권이 있어야 하고, 비자를 발급 받아야 하고, 비행기 표를 예약하고, 비행기를 타고, 한국공항에서 출국 신고하고, 비행기를 타고 내려서 입국 신고 세관신고 과정을 거쳐서 미국 땅을 딛는다. 내가 관심 있는 기관이 미국 농무부라면, 농무부에 가기 전에 미리 예약하고, 몸 검색을 받고 들어간다. 그런데 그 농무부를 인터넷으로 들어간다고 생각해 보자. 내 책상 위에서 바로 들어가서 필요한 정보를 금방 받아올 수 있다.

또 물리적으로 워싱턴을 간다면 런던이나 동경은 가지 못한다. 그런데 내 책상 위의 컴퓨터를 통해서는 워싱턴에 들어가서 농무부 자료를 받으면서 영국의 농림환경부에도 들어가서 동시에 자료를 받을 수 있다. 그리고 일본 농림수산성에 들어가서도 자료를 받을 수가 있다. 동시에 세 곳보다  더 많이도 갈 수가 있다. 바로 내 책상이 바로 네트워크를 통해서 세계와 연결되어 있고, 다시 말해 네트워크를 통해 국경이라는 벽이 사라지는 것이다.

가. 네트워크와 관계자본

네트워크가 바로 지금 내가 설명하는 관계자본의 중요한 요소라고 볼 수 있다. 인터넷 같은 물리적인 네트워크뿐만 아니라 정부와 민간관계, 부서와 부서간의 관계라고도 할 수 있다.

하나의 예를 생각해 보도록 하자. 가령 군수님이 어떤 일을 할 때 좋은 아이디어가 있어서 의원도 만나고, 직원들과 상의를 해서 좋은 아이디어를 냈는데, 군민들이 군수와 관계가 상당히 껄끄러운 갈등관계라고 한다면 어떻겠는가? 그렇게 되면 주민들이 그에 대해서 반발하고 거부하게 된다. 결국 마이너스가 되는 것이다. 중요한 아이디어가 관계에 따라서 가치가 엄청나게 떨어질 수가 있다는 것이다.

반대로 주민과의 관계가 신뢰에 기반을 둔 협력관계라면 오히려 그 정보를 알려주는 자체가 더 힘을 얻게된다. 혹시 내부에서 반대가 있을지라도 주민들이 다 □그 아이디어가 좋다. 주민들에게 도움이 되겠다.□고 한다면  오히려 힘이 되는 것이다. 정부내 부서간의 관계뿐만 아니라 정부와 민간부문, 군과 군민과의 관계 등이 대단히 중요하다는 것이다. 다음으로 인적자원을 개발하는 능력이라든지, 또는 관계를 설정하는 틀을 구조적 지식자본이라고 볼 수가 있다.

나. 네트워크와 구조자본

세 가지 자본을 비유로 설명해 보자. 내가 좋아하는 음식이 된장하고 조기다. 된장 하나의 맛은 개별의 인적자본이라고 할 수가 있다. 그런데 된장을 먹을 때 조기하고 먹으면 훨씬 더 맛있는데 이 결합을 관계자본이라고 볼 수가 있다. 구조적 자본은 바로 된장과 조기를 담는 그릇이 될  수가 있다. 된장과 조기가 놓여있는 밥상을 단순히 된장만 맛있거나 된장과 조기가 맛있다고 해서 비싸게 사먹지 않는다. 적당한 그릇에 담겨 있어야만 제 맛을 갖는다는 것이다.

행정과정 자체가 지식자본을 창출하는 과정이다. 지금은 지식관리 개념이 형성되고 지식자본을 축적하는 초기단계라고 볼 수가 있다. 지식관리라는 것이 먼 미래의 거대한 담론이 아니라, 지금 공무원 여러분들이 하고 있는 기본적인 업무절차라든지, 지침이라든지 또는 여러분들이 남겨놓는 서류, 서식 등도 지식으로 볼 수 있다. 현장 가까이의 지식에서부터 출발을 할 수밖에 없다.

다. 원시사회에서 산업사회까지

지난 1만년 정도를 역사시대라고 본다면, 그 이전 시대를 원시사회라고 한다. 원시사회에서는 인간이 아주 척박한 자연 환경 속에서 수렵을 하거나 자연상태에 있는 과일 등을 채취하면서 살아갔을 것이다. 그 때 가장 중요한 것은 풍부한 열매라든지, 따뜻한 기후 같은 자연적인 자원이다. 그런데 역사가 시작되는 만 년 전의 변화는 바로 농경의 시작이었다. 이전에는 수렵을 했다고 생각하면 만 년 전의 선조들은 사냥감을 따라 이동했을 것이다.

우리 한민족은 어원적으로 카스피해 가까이에 있는 중앙아시아 지역에서 비롯된 알타이어족이다. 그 먼 곳에서 아시아 대륙의 동쪽 끝인 한반도까지 왔다. 원시시대에서는 사냥감인 순록을 따라 사람도 이동할 수밖에 없었다. 우리가 생각하는 이상으로 원시사회의 인류는 많은 이동을 했다. 그리고 이동을 한다면 가지고 갈 수 있는 물건이 별로 없다. 아주 최소한의 먹을 것, 추위를 피할 수 있는 정도만 가지고 갈 수밖에 없다. 그래서 자기 자식들에게 물려줄 수 있는 것은 거의 없을 것이다.

농경사회는 이동할 필요가 없다. 농경지에서 식량을 생산하고, 곳간을 만들고, 장독을 만들 수가 있다. 가축도 이제는 집에서 키울 수 있기 때문에 자원을 축적할 수가 있는 것이다. 그래서 농경사회에서 제일 중요한 것은 자기가 가지고 있는 땅이다.

계속 옮겨다닐 수밖에 없는 유목민인 몽고족들은 지금도 땅에 대한 소유개념이 상당히 희박하다. 그냥 풀이 있는 곳에 가서 양을 키우고, 잠시 생활하는 것이지, 그 곳이 꼭 자기 땅일 필요는 없는 것이다. 그런데 농경사회는 자기 땅이 있어야 농사를 지을 수 있고, 또 물이 아주 중요하다. 그래서 인류의 4대 문명의 발원지가 다 땅이 비옥하고, 물이 많은 지역이었던 것이다.

산업화가 되면서 더 이상 땅과 물이 중요한 요소로 작용하지 않는다. 산업사회를 자본주의 사회라고 하는데, 자본을 더 정확히 말하면 자본재 즉 주요 생산시설을 의미한다. 따라서 산업사회에서는 그 중요한 생산시설을 뺏기지 않으려고 지키게 된다.

3. 현대사회에서의 지식정보 관리

지식정보 사회에서 지식정보가 아주 중요하다고 하면 산업사회에서 생산시설을 지키듯이 지식정보를 잘 관리하고 지켜야 하는 것은 당연한 이치라 할 것이다. 지식이 중요한 가치를 갖고 정보가 대단한 부가가치를 창출한다고 한다면 지식정보를 잘 지켜야 된다. 지식정보를 잘 지키고, 잘 관리하고, 축적하는 것이 지식관리라고 말 할 수 있다. 그리고 이런 지식정보는 앞서 말한 바와 같이 경쟁력이나 삶의 질 등과 직결이 되기 때문에 그렇다.

그리고 지식이라는 것은 혼자 있을 때가 아니라 지식이 몇 개 연결되면 훨씬 더 중요한 정보가 된다. 예를 들면 민간기업에서 소비자들의 소득수준만 알고, 실제 소비행태를 모르면 기업의 판매활동에 큰 도움이 안 되는데, 소득과 소비행태 정보가 상호 연결되면 어떤 소득수준의 사람들이 어떤 취미를 갖고, 어떤 상품들을 더 선호하더라는 정보가 나오기 때문에 정보들을 연결해 주는 네트워크 망은 상당히 중요하게 된다.

가. 외국과 국내의 사례

미국의 예를 보면 지식산업의 종사자의 소득수준은 일반 업종의 종사자들의 소득보다도 월등히 높다. 우리는 이런 사람들을 □블루 칼라□나 □화이트 칼라□와 구분하여 □골드 칼라□라고 부르며, 정보통신 분야 종사자, 회계사, 변호사, 또는 금융전문가들이 이에 속한다. 미국뿐만 아니라 한국에서도 마찬가지로 그런 사람들이 돈을 더 많이 번다는 것은 부가가치가 그만큼 높다는 것이다.

□해리포터□ 같은 경우도 처음에는 동화로 출발했지만 영화화 됐고 캐릭터도 있다. 내가 지난주에 아들에게 해리포터 게임용 소프트웨어를 사주었는데 6만원을 지불했다. 6만원이면 상당히 큰돈인데 CD 한 장을 6만원에 샀다. 한글판이 나왔다는 것은 영어판도 있을 것이고, 불어판도 있을 것이며, 또 일본어판도 있을 것이다. 결과적으로 전 세계적으로 엄청나게 많은 돈을 번다는 것이다. 또한 □반지의 제왕□이 소설에서 시작하여 영화, 게임 소프트웨어로 계속 발전해 나가듯이 지식 그 자체가 하나로 끝나는 것이 아니라 계속적인 부가가치를 창출하는 것이다.

한가지 사례로 올 연말에 서울∼대전간 경부 고속철도 구간이 개통이 된다고 하지만 고속철도 사업을 전체적으로 봤을 때 그동안 기획단계라든지, 표준기술이나 실제 사업자 선정, 그리고 계약, 시공과정에서 사전 예측능력이나 예측지식 등이 부족했기 때문에 재정적으로 엄청난 낭비가 되었다고 본다. 사전 지식이 충분하지 않는 상태에서 고속철도 사업을 진행함으로써 천문학적인 예산 낭비를 하고 있는 것이다.

시화호는 원래 담수호로 만들어서 농업용수로 쓸려고 했는데 완공후 곧 오염호수로 변해버렸고, 그 물을 바다로 방류하는 과정에서 또 한번 해양 오염이라는 문제를 야기한 사례들은 바로 다가올 상황을 예측할 수 있는 지식이 부족한 경우라고 볼 수 있다.

나. 지식관리 방안

그렇다면 지식관리를 어떻게 해야 할 것인가? 첫 번째는 지식자본을 축적하는 것이고, 두 번째는 조직 자체가 학습을 해야 한다. 지식이 창출될 수 있는 기반을 행정학적 용어로 학습조직이라고 하는데, 지식 자체가 따로 있는 것이 아니라 조직 스스로가 계속 배워야 하는 것이다. 현재 내가 강의하는 것이 학습이라고 한다면, 이런 학습은 여러분들의 업무를 통해 지식을 축적하는 것과 병행되어야 한다고 본다.

□암묵지□와 □형식지□를 동시에 고려해야 한다. □암묵지□라는 것은 일을 할 때 내 머릿속이나 경험상으로는 확실하게 알고 있지만 말로는 표현하기 어려운, 드러나지 않게 숨어있는 지식을 말한다. 통상 노하우라고 얘기하기도 한다. 그리고 그런 □암묵지□를 체계적으로 공유하려고 하면 그것을 공식화시켜야 하는데, 그것을 □형식지□로 만들어야 한다는 것이다.

또 이런 전환도 필요하다. 우리가 잘 알고 있는 □어떻게 알다□라는 뜻의 노하우(knowhow)도 중요하지만 요즘은 노후(knowwho)가 더 중요하다. 노후(knowwho)는 바로 사람과 사람간에 이루어지는 네트워크를 통해서 일을 많이 할 수 있다는 것이기 때문이다.

정보(information)와 첩보(intellegence)를 구분하여야 한다. 영어로 infor-

mation과 intellegence라는 의미는 큰 차이가 있다. 국가정보원 영어 명칭은 내셔널 인텔리전스 서비스(national intellegence service)인데, 정보는 사람들이 상식적으로 다 아는 비밀이기 때문에 □첩보가치가 별로 없는 정보□를 말하고, 첩보(intellegence)는 □꼭 나만이 아는 정보□라고 생각하면 된다. 첩보(intellegence)의 가치는 나만이 알고 있고, 나만이 아는 정보를 빨리 필요한 사람에게 전달해 주면 가치가 있다.

그러나 정보라는 것은 반드시 그렇지만은 않다. 정보는 많은 사람이 알수록 더 가치가 있는 경우가 대부분이다. 그래서 내가 얘기하는 지식관리라는 것은 나만 알고 있는 정보는 아무런 가치가 없는 것이고, 많은 사람들이 서로 활용하는 지식관리가 더 중요하다는 것을 강조하고 싶다.

내가 좋아하는 대중가수는 베이비 복스라는 그룹가수인데, 그들에 대한 신상정보나 활동소식을 나만 알고 있는 것보다 여러 사람들이 다 같이 알고 있다면 나는 더 기분이 좋다. 많은 젊은이들이 돈을 받는 것도 아닌데도 불구하고 남자, 여자 할 것 없이 핑클 사이트, 베이비 복스 사이트를 운영하면서 그 가수들에 대한 엄청나게 많은 정보를 자기 사이트에 올려놓는다. 그러면 많은 친구들이 들어와서 보고, 글도 남기고, 좋은 자료가 있으면 그 사이트에 올려놓는다. 이렇게 정보를 서로 공유하면 할수록 가치가 더 생기고, 더 효용이 올라가는 것이다.

다. 공유를 통한 경쟁력 형성

군청 지역개발과나 위생과 직원이 현장을 다니면서 알았던 지식이나 노하우를 혼자만 가지고 있다가 전보발령이 날 경우 새로 온 후임직원은 그것을 잘 모르기 때문에 업무파악에 많은 시간이 걸릴 것이다. 그러나 이러한 정보가 공유되면 시간을 낭비하지 않고 군정이 더 원활하게 돌아갈 수 있을 것이다. 결코 어떤 정보를 공유함으로써 손해나는 일은 없다. 내가 알고 있는 지식을 상대방이 모를 때는 그 지식을 상대방에게 쓸 수가 없다. 그런데 내가 알고 있는 지식을 부분적으로라도 상대방이 알 때 비로소 그 지식이 가치를 갖게 되는 것이다.

지식관리 차원으로 본다면 조직사회에서 뛰어난 몇 사람만이 많은 지식을 가지고 있는 것은 크게 도움이 안 된다. 서로 지식과 정보를 공유하고 나누어야 조직 전체에 부가가치와 경쟁력이 올라가는 것이다. 그래서 결코 지식을 혼자만 갖는다는 것은 우리가 피해야 한다.

공무원 조직에서는 생산할 수 있는 지식이 많이 있다. 지역에 있는 각종 민원은 물론이고 또 민간이 갖고 있는 많은 정보들이 있다. 특히 공무원 조직은 어떻게 보면 민간보다 종합정보를 얻는데 대단히 유리하다.

그럼에도 불구하고 정부부문에서 생산할 수 있는 지식도 한계가 있고 그래서 정부가 만들 수 없는 지식은 민간부문인 기업, 대학, 시민단체 등에서 창출하는 것이다. 장성군에서 어떤 사업을 했는데 과연 주민들이 어떻게 생각하고 있는지를 알고싶어 공무원을 통해 정보를 수집했다고 가정해 보자. 방법상 설문조사를 하든지, 실제로 몇 사람의 주민을 만나서 질문을 한다면 거의 다 □좋다.□고 얘기할 것이다. 그러나 주민들이 □좋다□고 하면서도 돌아서서는 □그것이 아닌데...□라고 한다면, 그런 경우는 군이 직접 지식을 수집하고 정리하기보다는 다른 기관에서 하는 것이 더 객관적일 수 있다. 시민단체나 대학기관에서 더 객관적이고, 더 정확한 정보를 만들어 낼 수가 있다. 이렇게 본다면 장성군에서 할 수 있는 분류의 지식이 있을 것이고, 장성군이 할 수가 없는 분류의 지식이 있다. 장성군이 만들 지식과 외부기관이 만들 지식이 적절하게 결합되고, 함께 축척 되어야 한다. 그리고 축척된 지식을 공유하는 작업을 계속해야 된다.

그렇다면 지식이라는 것이 대단한 것이냐? 내가 누누이 강조하지만 대단하고 색다른 것이 아니라, 우리가 평소 하고있는 일에서 쉽게 얻을 수 있는 것이 바로 지식이다.

내가 1994년에 서울대학교 교수가 되었는데, 서울대 교수로 적응하기가 쉽지 않았다. 많은 강의도 준비하고, 개인 연구도 해야하는 과정에서 경험했던 것들을 내가 만약 일지로 기록해 놓았다면 다음에 임용되는 후배교수들이 대학에 적응하는데 많은 도움을 주었을 것이다. 실제로 일을 하면서 조금만 시간을 내서 메모를 해놓았다면 아주 요긴한 정보가 되는 것이다. 본인한테도 중요한 정보가 된다. 많은 일 중에서 예전에 했던 메모를 찾아보면서 □참, 그 때는 그렇게 했지. 앞으로는 조금 더 개선을 해야겠다. 이번에는 이렇게 해봐야겠다.□고 다시 생각하는 작은 데서 출발하는 것이 바로 지식관리다.

라. 변화속의 벤치마킹

노무현 대통령 후보가 당선되는 걸 보면 그냥 우리 사회가 얌전하게 변해나가는 사회가 결코 아닌 것 같다. 변화가 껑충껑충 뛴다고나 할까요? 그런 변화가 없이는 국가든, 사회든 살아남기가 어렵지 않겠느냐는 것이다. 즉, 큰 변화를 원한다는 것이다. 내가 볼 때 이런 큰 변화는 작은 지식들을 하나하나 모아서 이루어지는 것이 아니라는 것이다.

이런 경우에는 어떻게 해야 하느냐? 자치단체에서 A방식으로 일을 하고 있는데 A-1, A-2, A-3 식으로 점진적으로 발전하는 방식은 급속한 변화를 요구하는 큰 흐름을 따라가기 어렵다. 그럴 때 우리가 할 수 있는 것이 바로 □성공한 기관은 어떻게 하고 있느냐? 어떤 요인이 성공을 가져왔는가? 우리는 어떤 것을 따라하여야 하나?□를 따져보는 것이 벤치마킹이다.

□우리는 A로 하는데 그 쪽은 B로 하고 있다. 충분히 우리도 B를 따라할 수 있겠다.□고 생각하면 우리 나름으로 B를 보완한 B-1을 방식을 만들어서 실천하는 것이다. 그런 과정이 벤치마킹을 통해서 쇄신하는 과정이다. 벤치마킹에 필요한 지식은 밖에서 도입해야 한다. 물론 안에서 우수한 사람이 머리를 짜내서 만들 수는 있겠지만, 대다수는 밖에서 올 수밖에 없다. 지식관리는 내부적인 업무공간뿐만 아니라 외부 지식을 담을 수 있는 물리적으로는 컴퓨터 시스템일 수도 있고 이런 장성 아카데미와 같은 프로그램일 수도 있다.

나는 장성군에서 보면 외부인이고, 내가 지금 얘기하는 것은 어떻게 보면 장성군에 대해서 잘 모르면서 얘기하는 것이다. 그래서 외부지식이라고 할 수 있다. 그리고 이와 같은 외부지식을 담을 수 있는 제도, 절차, 공간이 필요하다. 장성군은 장성 아카데미라는 공간을 통해 외부지식을 담을 수 있는 그릇을 이미 가지고 있다고 볼 수가 있다.

지식관리를 하면 □이런 것이 좋아진다.□는 것을 얘기하고 싶다. 대한민국의 행정 중에 대단히 잘못된 것 중 하나가 인수인계가 제대로 안 된다는 것이다. 대통령직 인수위원회 관련법령도 대선 전에 법률로 만들어 체계적으로 규정했어야 되는데, 1월 20일경에나 국회에서 통과시킨다고 하지만 지금은 대통령령 수준이다. 마찬가지로 지방자치단체도 인수인계가 제대로 되지 않는다는 것이다.

그러나 선진 기업에서는 여유시간을 많이 준다. 후임자가 자리 이동을 할 때에는 휴가 비슷하게 한 두 달 정도 그 자리에 가서 현직에 있는 사람에게 자신의 아이디어도 주고, 인수인계를 하게 한다. 전임자도 다른 자리에 가서 똑같은 과정을 밟는다. 그런데 우리나라 행정은 전 직원은 동시발령을 받는다. 그럼 인수인계를 할 시간적인 여유가 우선 없고, 또 많은 경우는 기록을 잘 남기지도 않는다. 아주 꼭 필요한 것만 과 단위로 남겨놓는다. 심지어 어떤 사람은 자신의 PC 하드 드라이브를 지우고 가는 경우도 있다. 그러면 한 몇 달 동안은 상당한 업무공백이 생길 수밖에 없다. 이런 문제를 지식관리 시스템을 통해서 방지할 수 있다는 것이다. 기록이 공식화되고 유지된다면 전임자가 했던 노하우를 활용해서 많은 일을 할 수가 있다.

마. 노후(knowwho)

한국정책지식센터에서 설문조사를 하였는데 공무원이 어떤 일을 하는데 가장 많이 필요한 지식유형은 두 가지였다. 하나는 상관이나 상급기관이 작업 지시를 할 때 공무원은 그 작업에 필요한 비슷한 경험이나 유사한 사례 지식이 필요하다. 또 하나는 공무원이 일을 하다보면 막힐 때가 있을 때 물어보거나, 자문 받을 곳이 당장에 필요하다. 이것이 노후(KnowWho)인 것이다. 노후 정보가 있으면 어떤 일을 하다가 막힘이 있을 때에 전화를 하거나, 이메일을 보내거나, 혹은 직접 찾아가서 일을 쉽게 할 수 있는 장점을 갖고있다. 공무원은 자신의 직전 전임자를 동일 부처에 있다면 쉽게 접촉할 수 있지만 전임자가 다른 부처로 전보되었거나 인사이동이 잦아서 몇 단계 전임자가 있는 경우 그들이 어디에서 근무하는지 잘 모를 수가 있다. 군은 좀 작은 조직일지 모르겠지만 도나 중앙부처 같은 경우는 조직과 인력규모가 대단히 크기 때문에 전임자들이 어디 있는지 잘 모르는 경우가 많다. 그런 기록들이 계속 추적이 되면 2년 전에는 그 비슷한 일을 했는데 그 일을 했던 A사무관이 지금 어느 부서에 있다. 그럼 그 부서로 전화를 한다든지 사무관을 만나서 정보를 얻을 수 있을 것이다. 그런 것들을 지식관리 시스템이 해준다면 상당히 도움이 될 것으로 본다. 내가 얘기한 타 지방자치단체의 사례도 장성군도 거의 비슷한 상황이면 모방을 할 수가 있다.

서울시 성동구는 중소 공장들이 많아서 외국인 근로자들이 많다. 그래서 외국인 근로자를 위한 프로그램들이 잘 되어있는데, 그와 비슷한 프로그램을 서울시 구로구에서도 적용할 수가 있다. 의정부시, 파주시, 부평구 등 외국인 근로자가 많은 곳은 이런 프로그램들을 복사해서 적용할 수가 있다. 복사가 아니더라도 좋은 사례들 중에서 장점이 되는 부분에서 힌트를 얻어서 각 자치단체에 맞게 사업을 기획할 수도 있다.

지식관리가 잘되면 비슷한 생각을 가졌거나 비슷한 전공, 비슷한 업무를 수행했던 사람들끼리 온라인 커뮤니티를 통해서 계속적으로 정보를 교환 할 수가 있다. 삼성경제연구소에서 운영하는 수십 개의 포럼사이트 중에서 전자정부포럼이란 사이트가 있는데 행정자치부의 사무관이 포럼운영자이다. 포럼에는 교수, 민간회사 직원, 공무원, 대학생 등 다양한 사람들이 참여하고 있고 온라인공간에서 만나서 자유롭게 지식을 공유할 수 있는 관계가 형성되고 있다. 참고로 서울대 한국정책지식센터도 정부혁신포럼, 전자정부포럼, 균형발전포럼 등 6개 온라인 정책포럼을 운영하고 있다.

또 중요한 것은 주민들의 요구도 좀더 체계적으로 수용할 수 있다는 점이다. 주민의 요구는 고정적인 것이 아니다. 항상 상황에 따라서 상당히 바뀌게 되는데, 이에 적극적으로 대처하기 위해서 모니터링 시스템들을 갖춰놓고 주민들의 요구사항들이 어떻게 변하고 있다는 것을 알아야 한다. 이런 것들을 시스템적으로 만들어주면 공무원들이 내부적으로 일하기가 훨씬 수월할 것이다.

4. 지식사회와 지방정부

지식사회에서의 공무원은 우선적으로 공유를 통해 해법을 찾아야 한다. 내가 많이 알고 따끈따끈한 정보가 있는데 이 정보를 나만 가지고 있다가 직보 라인만 공유하는 것이 아니라, 지금 노무현 당선자가 주장하고 있는 다면 평가와 같이 조직원 전부가 공유하는 것이다. 다면평가에서 좋은 점수 받으려면 내가 가지고 있는 따끈따끈한 정보를 많이 나누어야 한다.

공유하면 조금은 덜 따끈따끈해지겠지만 결과적으로 일을 하는데 훨씬 도움이 된다. 처음에 그런 정보를 자기만 가지고 있으면, 위에 올라가서 결정이 되고 나서 일을 하려면 상당히 어렵다. 자기 옆에 있는 동료나 밑의 부하직원이 충분히 알지 못한 상태에서 어떤 결정이 되면 일하기 어렵다. 오히려 처음부터 내가 따끈따끈한 정보를 위 뿐만 아니라 옆으로, 밑으로 공유를 해서 어떤 결정을 하면 일하기가 훨씬 수월하다. 그리고 다면평가에서 좋은 점수를 받을 수 있다는 것은 정보공유가 조직 발전의 촉매작용을 하기 때문이다. 따라서 지식정보를 공유한다는 것이 상당히 중요하며 각 개인이 열심히 자기개발을 해야한다. 이 점에서 장성군은 모범적인 사례를 보여주고 있는 것 같다.

그 다음은 좀 더 네트워크를 활용해야한다. 인터넷을 통해 런던, 워싱턴, 동경을 동시에 들어가듯이 네트워크의 기반의 정부는 온라인(원격) 결재, 또는 지식 공유, 컨퍼런스도 하고 있다. 바쁜 사람들이 물리적으로 한 공간에 모여있을 필요가 없이 온라인상으로 회의를 할 수도 있다. 물론 여러분이 지금 내 표정이나 손동작도 보면서 강의를 듣는 것과 비교해서 지금 수준에서의 온라인 강의는 학습효과가 좀 덜하겠지만 그래도 발전을 계속하면 온라인 강의도 충분한 학습효과를 가지게 될 것이다.

내가 우리나라 정부로부터 도움을 많이 받고 있는 것 중의 하나가 국정홍보처의 보도자료 서비스이다. 중앙부처의 필요한 부처를 지정하면 그 중앙부처에서 나온 그날의 보도자료를 보내준다. 장성군에서도 보도자료 서비스를 하고 있다고 알고 있다. 보도자료를 홈페이지에 올리고 한편으로는 이메일 서비스도 해주면 더 좋을 것 같다. 중앙부처의 경우 보도자료가 통상 작게는 2페이지 정도 분량이고 첨부자료가 있는 경우 10페이지이상의 분량이 된다. 상당히 많은 정보량이 들어있다.

그 보도자료 서비스는 사실은 공무원들이 일하는데 편의를 제공하는 기능을 하고 있다. 과거에는 1단 기사 분량으로 해서 전체내용 중에서 별로 중요하지 않은 내용이 일간신문에 기사화되고 그 일로 기관장이나 상급자들한테 왜 이렇게 기사가 났는지 해명해야 되는 경우가 종종 있었다. 최근 들어 그러한 일이 거의 사라졌다. 이에 보도자료 이메일 서비스도 많은 기여를 하였다고 판단된다. 만약 기자가 과거 같은 그런 행태를 했다면, 그 원천이 되는 즉 지식 정보와 관련되는 전문가들, 그리고 이해관계자나 관심 있는 많은 사람들이 이미 더 정확한 객관적인 정보를 알고 있기 때문에 기사의 부정확성을 알게 될 것이다. 즉 다수의 전문가나 여론주도층이 쉽게 특정 신문의 기자가 왜곡보도 했다는 것을 알게 될 것이다. 그것이 바로 여론화되고, 그 기자가 정책내용을 왜곡한 것이며 해당신문사는 오보로 인하여 신뢰를 잃게 되는 것이다. 그래서 이런 서비스가 이루어짐으로써 그 이전에 비해서 행정기관이 언론관계에 있어서 일하기가 훨씬 더 편해진 것 같다. 실제로 공무원들이 느낄 정도로 왜곡보도, 편향보도를 하기가 상당히 어렵게 되었다고 볼 수 있다. 사람들이 일일이 홈페이지에 들어가는 것이 어렵기 때문에 이메일 서비스가 효과적이다. 따라서 대다수의 행정기관들이 이메일 서비스를 제공하고 있다.

아무리 우수한 삼성이라 하더라도 삼성이 가질 수 없는 정보를 대한민국 정부는 갖게 된다. 삼성은 자기 것만 가지고 있지만 산업자원부나 정보통신부 같은 중앙부처는 삼성의 정보도 갖지만 현대, LG 등의 여러 기업들의 정보를 종합적으로 갖고 있다. 이와 같은 정보를 가지면 민간이 개발한 정보와는 또 다른 차원의 정보를 갖게 되는 것이다. 그러한 정보를 가지고 오히려 민간을 선도할 수 있는, 선도라는 것이 요즘 민간주도 경제라 민간주도 사회발전에 어울리지 않는다면, 적어도 지식관리 차원에서는 민간수준의 경쟁할 수 있는 것이 필요하다고 본다. 민간부문에 견줄만한 경쟁력을 갖춘 다음에는 조직 내부에서 지식을 공유하고, 자기를 개발하고 동료들을 선도하면서 궁극적으로는 내가 속한 조직인 장성군, 장성군 지역사회, 전남 지역사회의 발전과 혁신을 주도 할 수 있는 모습이 바람직한 공무원상이라고 말 할 수 있다.

그와 관련해서 좀더 구체적인 아이디어를 제시한다면, 지식공유, 지식관리의 문화, 마인드를 자연스럽게 확산할 수 있는 계기의 이벤트가 자주 마련될 필요가 있다. 그래서 좀 가시적인 성과를 나타내고, 지식공유가 좋다는 것을 조직성원이 느낄 수 있어야 한다. 몇 년 전의 벤처 열풍같이, 지난 월드컵 때의 붉은 악마 응원같이 국민들이 단합 할 수 있는 문화 분위기를 창출하듯이 공감된 분위기를 유도해야 할 것이다. 월드컵대회에서 단순히 축구라는 것의 게임 자체가 중요한 것이 아니라 게임 외에 사람들이 모여서 얘기하고, 같이 호흡할 수 있는 것을 느꼈듯이 지식공유의 문화적 계기가 필요한 것이다.

장성아카데미가 벌써 333회, 내가 3이 세 개가 들어있는 횟수에 강의를 하게 되어 대단히 영광이다. 장성아카데미라는 것이 외부로 알려지면서 다른 자치단체도 장성군을 따라서 유사한 행사를 하고 있다고 알고 있다. 이 아카데미가 지식공유와 지식관리의 분위기를 만드는 따끈따끈한 아이템이 된 것이다. 그런데 아카데미는 외부적인 지식의 공급이라고 본다면, 장성군 내부에서도 지식관리 차원에서의 따끈따끈한 아이템이 있었으면 좋겠다.

지식관리라고 해서 처음에 강제로 한다는 것은 무리이다. 모든 사람들이 수용할 수 있는 수준부터 출발해야 한다. 그리고 지식관리가 일과 별도로 있어서는 아니 된다. 일을 하면서 자연스럽게 지식이 창출되고 일을 하면서 또 이렇게 직원들간에 지식을 공유할 수 있는 메카니즘을 만드는 것도 필요하다. 대학교수들은 각자 공부를 하면서 간이점심을 가지고 모여 토의하는 브라운백 미팅이라는 집담회를 한다. 공무원들도 일하면서 얻은 경험이나 고민을 얘기하는 모임을 제도화한다면 도움이 될 수 있을 것 같다.

앞서 김 군수님 말씀을 들어보니까 군직원들이 배낭여행도 하고, 코엑스에 가서 관람하는 등 새로운 자극을 받을 수 있게 한다는데, 직원들이 지식수준을 지속적으로 개발할 수 있는 프로그램을 좀 더 발전 시켜서 직원들이 스스로 자기 지식을 계속 축적할 수 있고, 지식활동을 평가나 인사 등에도 점진적으로 반영하면 좋겠다.

좀 쉽게 일하면서 힘들이지 않고 자기 나름대로 지식을 축적할 수 있는 지식관리 시스템을 지원하는 좋은 소프트웨어가 이미 많이 나와 있다. 행정자치부가 개발한 것도 있지만 민간기업들에서 개발한 지식관리시스템도 있는데 이러한 것을 적극적으로 도입하여 사용해 보는 것도 한 방법이다.

시스템 도입 초기에는 시스템 자체가 기존 업무와 맞지 않는 경우가 상당히 많다. 그래서 초기에는 계속 □이것이 우리한테 맞는다. 맞지 안는다□를 계속 확인하면서 수정하는 작업이 필요하다. 그리고 이런 기능을 주관할 수 있는 전담조직이 필요하다. 군수님이 잘 결정하신 것 같은데, 장성아카데미도 군에서 직접 하는 것이 아니라 저에게 강의요청한 곳이 인간개발연구원이며 연구원이 카운터파트가 되어서 장성아카데미를 운영하고 있다. 인간개발연구원이 외부에 있으나 하나의 전담조직이라고 볼 수 있는데 조직 내부에서도 지식공급 평가를 위한 전담 조직이 필요한 것이다.

학술논문을 쓸 때 몇 페이지를 쓴 것이 중요한 것이 아니라 그 논문을 다른 논문들이 얼마만큼 인용했는가를 상당히 중요시된다. 본인이 만든 지식을 공식화된 시스템에 등록하고 등록된 지식에 대해서 다른 사람들이 많이 활용했을 때, 실제로 내가 낸 지식을 다른 사람들이 얼마만큼 활용해 주느냐? 또 얼마만큼 다운로드가 되느냐에 따라서 마일리지 제도를 통해 인센티브를 주는 것도 바람직하다. 자극을 주기 위해 부서 단위의 지식마일리지 도표를 매달 공개하여 부서간의 경쟁도 유도할 필요가 있다.

다만, 경쟁이 지나치게 될 때는 내 마일리지의 순위를 올리기 위해서 남의 지식을 활용하지 않는 문제가 생길 수도 있을 것이다. 따라서 인센티브를 적절한 수준으로 반영해야 하고, 부서간의 협력관계도 촉진할 수 있는 인센티브 장치가 요구된다.

지식관리라는 것이 문서관리는 아니다. 자기의 경험, 노하우, 심지어 느낌조차도 우리가 기록을 한다면 지식관리가 되는 것이다. 굳이 이것이 컴퓨터에 멋있게 들어있을 필요는 없다. 얼마든지 자신이 하드드라이브에 넣어 놓은 것을 종이로 프린트할 수 있으면 되는 것이지 결코 종이에 있다고 해서 가치가 떨어지는 것은 아니다. 다만 지식관리를 좀 더 질적으로 인식해야 한다.

우리가 □지식을 공유하자. 잘해 보자□라고 말로 해서 되지는 않는다. 조직에서 정말 필요한 지식은 강제로도 공유하게 해야 한다. 내놓기 싫다할지라도 □이것이 업무운영에 불가결한 것이다□라고 하면 무조건 내놓게끔 강제해야 한다. 그리고 그 다음 정도의 중요한 지식이면 지식을 내놓는 부서나 개인에게 인센티브를 주는 방식으로 접근할 필요가 있다. 직접적으로 활용도가 높은 지식인 노후(knowwho), 유사사례, 유사경험 등을 먼저 시스템에 투입한다면 지식시스템의 효과를 조기에 볼 수도 있을 것이다.

내부적인 인적네트워크 뿐만 아니라 외부적인 인적네트워크를 활용하여장성아카데미를 333회 진행하고 있는데 여기서 나온 지식들이 어떻게 활용되는지를 확인하지는 못했다. 이것도 좀 더 효과적으로 활용할 수 있다. 유관되는 강좌들을 묶어서, 예를 들면 제가 조직혁신을 했다면 조직혁신의 강좌를 5, 6개를 묶어서 책자로 발간할 수 있을 것이다. 장성아카데미의 네트워크를 통해서 외부지식이 공급되고 책자로 유통되는 체계가 가동되는 것이다. 내부에서 할 수 없거나 할 수는 있는데 비용이 많이 드는 즉, 비효율적으로 할 수밖에 없는 그러한 지식부문은 외부로부터 제공받는 방안을 고려해 볼 수 있다.

내가 여러분들의 많은 귀한 시간을 썼는데 결론으로 말씀드리면, 지식관리가 사실은 어려운 것이 아니다. 일을 하면서 중요하다고 느낀 사항이나 또는 성공과 실패의 상황의 중요한 부분을 기록하여 후임자에게나 동료들에게 같이 공유한다면 그것이 바로 지식관리인 것이다. 그것을 개개인이 간헐적으로 하기보다는 조금 더 체계적으로 편리하게 도와주는 조직운영방식이 바로 지식관리다.