제319회 21세기 장성 아카데미(2002. 8. 2)

공조직의 경영혁신과 리더십

강사 사진

오 점 록 사장

- 한국도로공사, 경영학 박사 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

· 1943년  生

· 1966년  육군사관학교 졸업(22기)

· 1977년  육군대학교 졸업

· 1979년  국방대학원 수료

· 1985년  동국대학교 경영학 석사

· 1998년  경희대학교 경영대학원 경영학 박사

· 1991년  육군 제12보병 사단장

· 1993년  국방부 교육정훈관

· 1996년  국군의날 행사 기획단 기획홍보부장

· 1997년  국방부 인력차관보

· 1998년  국방부 기획관리실장

· 1999년  병무청장

· 2001년  한국도로공사 사장(현)

<賞> 「화랑무공훈장」, 「보국훈장 천수장」, 「대통령 표창」

「황조근정 훈장」

<著> 「따끈한 커피 한 잔」, 「한국군 리더십」

<논문> 「한국군 군사전략」, 「한국군 군사력 건설방향」

「한국군 국방교육 방향」 外

공조직의 경영혁신과 리더십

1. 긴장감 조성을 통한 집중력 강화

2. 새로운 조직문화의 조성

1. 21세기 불확실성의 시대, 변화를 간파하라

오랜만에 전라남도 고향 여러분들을 만나 뵙게되어 반갑다. 나는 오랫동안 고향을 떠난 후 아직도 고향에 못 돌아오고 있는 집시 중에 한 사람이다. 열 아홉 살에 고향을 떠나서 아직도 타향에서 살고 있기 때문에 고향이 항상 그리운 사람 중에 한 사람인데, 이제 은퇴하면 다시 고향으로 와서 살아야 되겠다.

요즘 언론에서 자주 들어보겠지만 □히딩크 리더십□이라는 말이 많이 나오고 있다. 히딩크 감독이 우리 선수들에게 요구했던 것은 강인한 체력을 바탕으로 기본을 확실히 갖추고 나서 멀티플레이어가 되라는 것이었다.

□히딩크라는 사람이 그런 리더십을 발휘할 수 있었던 가장 큰 원인이 어디에 있었는가?□라는 질문을 내가 우리 직원들한테 던졌다. 히딩크가 우리나라 축구 대표팀을 맡아서 4강 신화를 낳고, 한국 축구를 업그레이드시키며, 국위를 선양하는 굉장한 공적을 쌓았다. 직원들이 여러 가지 원인을 말했는데 가장 근본적인 원인은 말하지 못했다.

그래서 나는 □만약  히딩크가 우리나라 말을 잘 알아듣는 사람 같았으면 아마 그렇게 리더십을 소신껏 발휘하지 못했을 것이다. 우리나라 말을 너무나 잘 알아듣고, 우리나라 정서를 잘 알게 된다면 각종 삼연(三緣)이 작용해서 그 사람도 소신껏 지휘를 못했을 것이다□라고 이야기했다.

마찬가지로 우리나라 공조직 또한 이와 같은 입장에 처해 있다.

나는 34년 동안 군 생활을 하고, 공무원 생활을 7년 가까이 했다. 이제 공기업이지만 CEO로서 기업도 경영해 보는 행운을 가지고 있는 사람이다. 히딩크가 얘기하는 멀티플레이어라고 말할 수 있다. 여러분에게도 그런 기회가 주어지리라고 생각한다. 노력하는 사람에게는 그런 기회가 주어진다.

그래서 나는 우리 직원들에게 항상 □몸값은 자기가 올려야지, 남이 몸값을 올려주는 것이 아니다□라고 이야기한다. 이 말은 여러분들이 멀티플레이어가 되고, 경영학 용어로 얘기한다면 T형 인재가 되라는 말이다.

21세기를 한마디로 말하라고 하면 통상 나오는 첫 번째 얘기가 □불확실성 시대□와 □네트워크 시대□이다. 그 다음 나오는 얘기가 □사람과 기술□이다. 그리고 최근 월드컵을 치르고 난 다음에는 □리더들의 리더십□에 따라서 조직의 승패가 좌우된다.

불확실성이라는 말은 한마디로 얘기해서 미래를 예측할 수 없거나 곤란할 때를 불확실성 시대라고 한다. 과거에는 미래가 어느 정도 예측이 가능함으로 거기에 맞는 대응책을 마련해서 우리가 준비를 해 왔다. 그러나 이제는 변화의 속도, 폭, 형태를 전혀 예측할 수 없다. 따라서 이러한 불확실성 시대에 우리가 살아가려면 이러한 변화에 대해서 신속하고 적절한 대응책을 항상 적기에 내 놔야 되는데, 그것을 내 놓기에는 군수님 혼자는 도저히 감당할 수가 없는 것이다. 여러분 모두가 같이 해야 된다.

개인이 할 수 없기 때문에 개인에게 PC를 준 것이다. 알고 있는 지식을 모두 저장해 두었다가 필요할 때 꺼내 써라. 개인의 능력도 한계가 있다 보니 개인과 개인을 연결시켜 준다. 이것이 네트워크이다.

개인과 개인을 연결하여도 부족하니까 기업과 기업간, 국가와 국가간에 인터넷이 발달했다. 또 인간관계를 맺고 그 인간관계 속에서 서로 도와주고, 정보를 제공하고 지식을 제공하면서 살아가는 것이 네트워크 시대다. 그렇기 때문에 이미 군수님은 여러분들에게 장성 아카데미를 통한 사회교육과 1인 1PC와 네트워크를 전부 구축을 해 준 것이다.

그러면 여기서 여러분들이 해야 될 일은 무엇인가? 어떻게 하면 이 변화를 간파할 수 있는가 하는 것이다. 또 여러분들하고 같이 어울려 사는 장성군 안에도 여러분들과 의견을 달리하는 이해 당사자들이 같이 산다.

한쪽에서는 기업을 하시는 분도 있고, 농사를 짓는 분도 있고, 노인들도 있고, 장애자도 있을 것이고, 군(郡)으로 보면 군 직원들도 있고, 많은 이해당사자들이 모여서 군수님을 중심으로 장성군을 바라보면서 살고 있는 것이다. 이 모든 고객들을 만족시켜야 된다. 그러니 얼마나 어렵겠는가?

그래서 공무원이나 공조직을 이른바 서비스 산업이라고 한다. 즉 서비스를 판매하는 산업이다. 다만 거기에서 나오는 이익금을 가지고 여러분들한테 봉급을 주지 않고, 국가에서 주다 보니까 공무원이라는 이름이 붙었다. 서비스를 판매하는 주식회사와 똑같은 것이다.

그렇다면 이러한 불확실성 시대의 변화를 빨리 간파하려면 어떻게 해야 되느냐? 그것은 지식과 정보를 서로 나눠 가져야 된다. 그래서 나는 21세기에 공조직 또는 공무원에게 가장 필요한 다섯 가지를 항상 강조하고 있다.

먼저 가장 필요한 것이 □창의성□이다.

내가 병무청에 가서 가장 벽에 부딪혔던 것은 일을 너무나 올바르게만 하려고 한다는 것이다. 그런데 사실 21세기 불확실성 시대에는 일을 올바르게만 해서 대처하기는 부족하다. 우리는 법령이나 규정, 관행에 의해서 절차에 따라 올바르게만 하면 우리는 일이 끝난다고 얘기한다. 물론 옳은 일을 해야 한다. 그러나 옳은 일에 창의성을 추가하는 것이 필요하다.

내가 병무청에 가서 이렇게 얘기했다. □도대체 국가가 생명을 담보로 하는 병역의무를 국민에게 부여하면서 본인이 선택할 수 있는 것은 하나도 없다. 언제 군대 가고, 어느 부대로 가는 것을 하나도 선택 못 한다. 대학을 다니다가 군대 가려면 한 6개월을 쉰다. 그리고 군대갔다 오면 학기가 안 맞아서 또 6개월을 쉰다. 그러면 한 사람이 1년을 버리는 것이다.

물론 완전히 버리는 것은 아니다. 그 동안에 연수도 하고, 어학도 공부하러 다니지만 계획성 없이 보내는 1년이 군인 한 사람마다 생긴다. 그러면 1년에 22만 명이 군대에 들어가는데, 1년 동안 22만년을 보내 버리는 것이다. 최소한도 자기가 언제 휴학을 하고, 언제 군대 가서, 언제 전역하고, 복학을 해서 자기 인생을 설계할 수 있도록 만들어 줘야 한다고 생각한다.

이와 같은 불합리한 규정들에 대해서 지금까지 규정에 의해서만 하던 방법을 버리고 옳은 방법으로 우리 장정들에게 시간을 버리지 않고 국가적인 차원에서 낭비하는 시간이 없도록 만들어 줄 것인가를 연구해 보라□고 했더니 □죽어도 해서는 안 되는 일이다. 그렇게 하면 학생들이 전부 여름방학에 몰린다. 그래서 겨울방학이나 봄, 가을에는 군대에서 필요한 병력을 충원해 줄 수 없다□고 했다.

그 때 당시에는 내가 경희대 겸임교수로 학생들하고 매주 2, 3회씩 강의를 했다. 그래서 남학생들을 모아 놓고 물어 보았다. □본인이 날짜를 선택해서 갈 수 있도록 해주면 겨울방학 때나 봄, 가을에는 안 가고 여름에만 갈 것이냐?□고 물어봤더니 학생들이 □아니다. 그것은 선착순으로 하면 된다. 내가 몇 월 몇 일 날 가려고 했는데 이미 거기는 차 버렸다. 그러면 그 다음, 그 다음 자기 계획에 의해서 간다□고 했다.

그래서 병무청 직원들에게 시행해 보자고 했더니 엄청 반대했다. 그렇다면 □서울 지방청을 먼저 해 보자□고 해서 억지로 해 보았더니 아무런 문제가 없었다. 그래서 전국적으로 확대를 했다.

이와 같은 사례에서도 알 수 있듯이 창의력이 가장 필요한 곳에서 정작 창의력을 발휘하지 못하고 있다. 그 다음에 나는 이런 요구를 했다. □이제는 입대할 부대까지 본인이 선택하도록 해 주자. 논산훈련소로 들어가고 싶은 사람은 논산으로 들어가고, 강원도에 사는 사람은 1군 지역, 서부 지역에 사는 사람은 3군 지역으로 가게 해 주자□ 그랬더니 □1군 지역은 전부 미달이 되기 때문에 안 된다□고 한다. 그래서 또 억지로 우겨서 시행해 보니까 아무런 관계가 없다. 학생들의 얘기가 □자기가 선택하는 날짜가 더 중요하지, 지역은 아무 문제가 없다□고 했다. 시행해 보니까 잘 된다.

그래서 제가 또다시 □사회에서 상당한 수준의 교육을 받은 사람이 군대에 오는데 그 사람을 그 분야에서 써먹지 못하고 보내 버리고, 새로운 사람을 뽑아서 재교육을 시킨다. 그렇게 하면 군대도 교육비가 또 들고, 본인으로도 자기 전공하고 별도의 근무를 하게 되므로 자기 주특기 분야에 가서 근무할 수 있도록 만들어라□라고 주문했다.

그러자 □또 안 된다□고 한다. 그래서 또 억지로 한 14개 주특기를 만들어 가지고 해 보니까 아무 지장이 없었다. 사회에서 이미 양성된 인력을 그대로 군에 와서 써먹으니까 교육비도 안 들고, 빨리 부대에 배치하니까 좋았다. 이렇게 창의력이라는 것이 엄청나게 중요한 것이다.

이런 창의력을 발휘하려면 서로 지식과 정보를 교환할 수 있는 네트워크가 중요하다. 나눔과 소통이 중요한데 우리는 죽어도 서로 안 나누려고 한다. 정보를 나누고, 의사 소통을 해서 서로가 알고 있는 것을 나눠줘야 하는데 죽어도 자기 것은 절대 내놓지 않는다.

옛날 이야기에 이런 얘기가 있다. 짚신을 만들어서 시장에 내다 파는 부자지간이 있었다. 그런데 아버지 짚신은 비싼 값에도 잘 팔리는데 자기 것은 안 팔린다. 계속 아버지한테 노하우를 가르쳐 달라고 얘기하는데 아버지가 안 가르쳐 준다. 그러다가 아버지가 곧 돌아가시게 됐는데 아들이 아버지에게 □죽기 전에 그 노하우 좀 가르쳐 달라□고 아들이 얘기하니까 아버지가 곧 숨이 넘어가면서 □털! 털! 털!□하면서 딱 세 마디만 하고 죽었다. 아들이 아버지가 죽기 전에 남긴 □털□이 의미하는 바를 모르고 있다가 무심코 아버지가 팔다 남은 짚신하고, 자기가 만든 짚신하고 비교해 보니 자기 아버지 짚신은 짚신 안에 매듭이나 까칠까칠한 털을 담배 불로 전부 지져놓은 것을 알게됐다. 그래서 맨발로 신어도 발이 안 아프게 해 노았던 것이다. 다시 말해서 아버지는 자기 아들이 잠든 다음에 일어나서 자기 짚신을 담배 불로 다 지진 것이다.

그 만큼 우리는 □나눔□이라는 것을 잘 안 한다. 그래서 나는 병무청 직원들에게 이런 얘기를 한다. □어떤 직책에서 자기 아니면 일이 안 되게 만들면 그 사람은 그 조직에서 빨리 쫓아내야 한다. 그래놓고 휴가 안 보내주고, 병가 안주고, 시간 안 준다고 불만을 토한다. 본인이 없으면 일이 안 되도록 만들어 놓고는 바빠서 죽겠다고 하고, 휴가도 못 가게 만들어 놨다고 한다.

내가 하는 일을 옆 사람이 알고, 옆 사람이 하는 일을 내가 알아서 어떤 일이 있을 때 옆 사람이 도와 줄 수 있도록 되어야 고객에게 서비스가 된다. 나눔과 소통이라는 문제는 앞으로 21세기 공조직을 끌고 가려고 하는 여러분들에게 반드시 필요하다.

그 다음 세 번째는 □수용□과 □관용□이다. 우리는 통상 직급이 높으면 아래 사람 얘기를 잘 안 듣는다. □네가 뭘 알아!□하고 한마디하면 끝이다. 세계에서 최근 10년 동안 5위 이하로 내려가 본적이 없는 회사가 GE다. 이 회사의 사장인 잭 웰치라는 사람은 별명이 □중성자탄 잭□이다.

이 사람이 GE 회장으로 갈 때는 GE가 너무 방만한 경영을 해서 150여 개의 사업에 뛰어 들어가 있었다. 이것을 구조조정을 해서 13개만 남겨 놓고 전부 다 없애 버렸다. 중성자탄은 터지면 살아 있는 생물체는 동물이고, 식물이고 다 없어지고 무생물만 남는 무서운 폭탄이다. 마치 중성자탄이 떨어진 것처럼 공장과 건물만 남기고 사람은 하나도 없이 구조조정을 했다고 해서 붙은 별명이다.

잭 웰치가 21년 간 회장을 했는데 미국은 회장 임기가 없다. 해마다 결산을 해서 이익이 나면 회장을 계속한다. 잭 웰치가 회장만 21년을 하고 작년 연말에 은퇴를 했는데, 이 사람이 성공한 저력은 무엇인가?

매주 클론톤 빌에 있는 GE 연수원에서 일선에 있는 말단직원들을 40명, 50명씩 불러서 회장이 직접 고객의 요구가 무엇인지를 물어본다. 그것은 고객의 마음을 가장 잘 아는 사람이 바로 일선에 있는 사람들이기 때문이다. 고객들이 우리 회사 제품에 대해 어떤 불만을 표시하느냐는 가에 대해 고객의 소리를 직접 못 들으니까 일선 직원들을 통해서 듣는다.

그리고 그 고객의 소리를 연구소로 가져간다. 연구소에 가서 아주 강압적으로 □이것을 몇 개월 내로 개선하라!□고 지시한다. 그리고 개선된 제품을 시장에 내 놓는다. 불만을 토로했던 고객 입장에서 보면 자기가 얘기한 것이 개선되어서 바로 제품으로 나오기 때문에 GE 제품을 선호할 수밖에 없다. 그리고 그런 문제점들을 말단에 있는 직원들을 통해서 듣고, 그런 것이 제품화되었을 때는 그 직원에게 모든 권한을 줘 버린다. 이 제품에 대한 개발 또는 개선, 판매 부분에 대한 인센티브를 모두 줘 버린다. 그러니까 모든 직원들이 죽기 살기로 일한다. 그리고 가장 우수한 사람들을 프론트 라인에 갖다 놓는다.

나도 병무청에 있을 때 민원실에 가장 우수한 사람이 일할 수 있도록 제도를 개선했다. 공무원 사회는 승진을 시켜 주면 된다. 민원실에 근무한 사람을 계속 승진시킨다. 그러면 서로 □민원실에 오겠다.□고 아우성이다.

지금은 병무청의 모든 민원 처리가 인터넷으로 다 된다. 그래서 인터넷을 통해서 30명을 3교대 시켜 가면서 30명이 전국의 모든 병무 상담을 다 받는다. 또 ARS로 하는 민원이 별도로 있고, ARS로도 부족하면 전화로 상담하는 상담요원이 또 20여 명이 있다. 그러니까 민원상담원만 50여 명이 있다. 이것이 3교대로 돌아간다. 그러니까 병무행정에 대해서 불만이 없다. 병적 증명서는 지금 아무데서나 떼 간다. 고객의 소리를 빨리빨리 받아 들여야 한다.

내가 왜 민원실을 중요하게 절실히 느꼈냐고 하면, 한번은 내가 대구지방 병무청을 순시하러 갔는데, 울진에 사는 청년이 병적증명서를 떼러 대구까지 왔다. 오는데 하루 걸린다. 도착해서 병적증명서 신청해 놓고 못 돌아가니까 하루를 더 자야 한다. 그 이튿날 찾아가서 돌아가면 또 하루다.

그런 불편함에 대해서 병무청 직원들은 전혀 관심이 없다. 그 전에는 신체검사도 본적지에 가서 하도록 했다. 그러나 지금은 컴퓨터 신검으로 어느 지역에 가서 해도 된다. 자기가 여행하다가 광주에서 해도 되고, 서울에서 해도 되고 아무 데서나 한다. 모든 지방청이 네트워크로 구축되어 있기 때문에 어디서든지 한번 입력되면 그것이 데이터 베이스로 들어가 버리니까 자기 관할 지역으로 다 찾아 들어간다.

□관용□이라는 측면에서 □네가 뭘 알아!□하면서 무시하지 마라. 또 실패를 인정할 줄 알아야 된다. 그런데 우리는 대개 실패를 인정하지 않고 두려워만 한다.

내가 도로공사에 부임해 가지고 □무엇을 바꾸자□고 요구했더니 아침에 보고가 들어 왔는데, 읽어보니까 안 되는 조건을 두 페이지를 정리해서 가져왔다. 그래서 내가 보고서를 작성한 실무자를 불렀다. □하루 저녁 그 많은 서류를 뒤져 가지고 안 되는 이유를 찾느라고 참 수고했다. 그런데 안 된다고 하는 그 시간에 되는 방향으로 생각을 해 봤으면 어떻겠느냐, 되는 방향을 한번 생각해 봐라□고 말했다. 어떤 실패에 대해서 우리는 너무 경직되어 있다.

나는 사실 공식 석상에서 이런 얘기를 해서는 안 되겠지만 우리는 너무 감사원 감사를 의식하고 있다. 우선 새로운 것을 하려고 할 때 감사원 감사에 걸리면, 안 된다는 식이다. 그러니까 진척이 안 되고, 거기서부터 주저앉는다. 그러다 보니 국민들로부터 복지부동, 무사안일주의, 관료주의 등 나쁜 소리는 전부 다 듣는다. 소신껏 일할 수 있도록 해 주려면 반드시 실수를 해도 인정 해줘야 된다. 그것이 고의가 아닌 한은 관용이 필요하다.

그 다음에 □다양성□을 인정할 줄 알아야 된다. 그리고 이것을 통합할 수 있어야 된다. 얼마나 다양한 세상이 되 버렸는가? 불과 몇 천 개의 직종이었던 것이 지금은 수 만개의 직종으로 갈라졌다.

아이디어만 내서 자기 나름대로 일 할 수 있도록 만들어 주라. 서울을 가는데 꼭 비행기만 타고 가는 것이 아니다. 고속도로도 타고, 국도도 타고, 자전거도 타고, 걸어가는 사람도 있고 다양하다.

그런데 공직사회는 대개가 획일주의적이다. 군대가 그런 경우가 많이 있는데, 이제는 다양성을 인정하고 그 다양한 조직원들의 능력을 통합할 수 있는 것이 리더의 책임이다. 그것이 리더십이다.

다양성을 인정해 주고, 다양한 잠재 능력을 개발해서 그 힘을 목표 달성을 위해 한 곳에 집중할 수 있는 리더십이 필요하다. 그것은 리더의 몫이다. 여러분은 리더이면서 추종자다.

과장, 계장, 국장이라고 하면 그 실과에 리더이지만 그 위의 국장한테는 그 사람도 추종자다. 리더와 추종자를 동시에 수행해야 된다. 공무원 직책이라는 것이 참으로 어렵다. 그래서 간부라는 것이 어려운 것이다. 자기 부하들의 다양한 성격과 능력을 발휘하게 만들어 주면서 그 힘을 통합할 수 있는 능력을 리더는 갖추어야 된다.

끝으로 □자율과 분권, 책임□이다. 이것은 다 일맥상통한 것이다. 권한을 위임해 주고, 자율적으로 일할 수 있도록 해 주면서 그 대신 그 결과에 대해서 책임을 질 줄 알아야 된다. 내가 공무원을 하면서 제일 뼈저리게 느낀 것이 이런 것이다.

공직사회는 위원회를 많이 만든다. 요즘에는 팀이라는 말을 많이 쓴다. 이 말은 □앞으로 책임을 지지 않겠다□는 말하고 똑같다. 오늘 아침에 내가 경영회의를 하면서 도로를 책임지고 있는 본부장한테 □언제까지 티켓을 사람이 주고받고, 돈을 계산할 것이냐? 이것을 원터치나 무인화 하도록 해 주라□고 했더니 □이 제도를 도입하는 팀을 만들겠다□고 건의를 한다. □도로본부장 당신이 책임자인데 무슨 팀을 또 만드느냐?□고 했다.

팀을 만든다는 것은 자신이 책임을 지지 않겠다는 말하고 똑같다. 위원회에 가면 결정이 안 된다. 그리고 결정이 됐다 하더라도 나중에 잘못됐을 때 책임질 사람이 없다. 16명 높은 직책에 있는 사람들을 다 파면할 수도 없기 때문에 할 수 없이 조용히 넘겨 버리고, 그렇지 않으면 높은 사람들은 다 빼고 그 밑에 있는 피라미들만 처벌하게 되어 있다.

그런 시스템은 차라리 만들지 말자. 자율, 분권, 책임은 확실하게 해 줘야 된다. 그렇게 하지 않으면 공직 사회는 발전이 없다.

그래서 이 다섯 가지 요소가 앞으로 21세기 공조직을 끌고 갈 여러분들에게 가장 필요한 요소가 아닌가 하는 생각을 한다. 내가 중앙공무원교육원에 가서 국장들 교육 할 때도 □당신들이 지금 국장들이면 다음 정부에서는 이 중에서 1급 차관보들이나 차관이나 장관이 나올 것이다. 그러면 당신들이 이 다음 세대를 끌고 갈 때에는 공직사회 후배공무원들에게 이 다섯 가지를 실천할 수 있도록 강조를 해줘라. 그렇지 않으면 우리 공직사회는 영원히 국민들로부터 지탄 대상이 된다□ 라고 이 얘기를 해 줬다.

지금도 공기업 개혁이 부족하다는 얘기를 들을 때마다 공기업의 사장으로서 가슴이 아프다. 우리 직원들이 일은 죽기 살기로 열심히 한다. 그런데 그 일을 올바로 하는 것이냐, 옳은 일을 하는 것이냐의 차이 때문에 성과는 엄청나게 달라진다. 그래서 나는 이 다섯 가지를 얘기하면서 여기에 리더가 얼마나 중요한가에 대해서 좀 더 얘기하겠다.

명성황후 연속극을 보면 대원군이라는 인물이 나온다. 이 분이 1864년에 집권을 했다. 1868년에 일본은 명치유신을 한다. 사카모토 료마라는 사람은 무사인데 죄를 지어서 소속 번에서 쫓겨 난 사람이다. 이 사람이 낭인들을 모아서 명치유신을 일으킨 것이 1868년이다.

그런데 대원군은 불행하게도 쇄국주의로 갔고, 사카모토는 국가의 모든 제도를 오픈 시스템으로 갔다. 그래서 서양 문물과 기술도 받아들이고, 사람도 받아들였다. 그러나 우리는 전부 배척을 했다. 그러다 보니 1905년 치욕의 을사조약을 맺게 되었다.

사실 그전 1894년부터 1895년 사이 일본이 중일전쟁에서 승리를 했다. 이 30년도 안 되는 동안에 산업화를 해서 엄청난 기술과 경제력을 축척 했다. 이 당시에는 일본이나 우리나 국력은 비슷했다.

그러나 불과 30년도 안 가서 중일전쟁에서 일본이 승리하고, 1904년 러일전쟁에서 승리하고, 이 때 자신을 얻어 가지고 을사조약을 맺고, 1907년 정미 7조약을 맺고, 1910년에 우리나라를 삼켰다. 불과 50년도 안 걸렸다.

이렇게 리더가 어떤 생각을 갖고 있느냐에 따라 조직의 운명이 좌우된다. 이와 같은 역사가 결과적으로는 우리 힘으로 해방을 못했기 때문에 38도선으로 갈렸고, 6·25가 일어났고, 그것 때문에 지금까지도 분단국가로써 남아 있는 것이다. 그 만큼 리더의 사고 변화는 조직에 엄청난 영향을 준다.

일본에서 몇 년 전에 여론조사 한 것을 보면 일본에서 가장 영향을 많이 미친 사람으로 사카모토 료마를 든다. 우리나라 사람으로서 이 사람을 알고 있는 사람이 드물다. 이 사람은 무사다. 그런데 그 사람이 명치유신을 해서 천왕의 권한을 다시 복귀시키면서 입헌군주제를 했다. 군주를 놔두고 오픈시스템으로 모든 것을 구축했다.

지금도 일본은 10년 동안 경제가 죽을 쓰고 있어도 4천억 불을 가지고 있는 세계 경제대국이다. 누구도 세계에서 무시를 못한다. 그 만큼 리더의 역할이 중요하고, 그 사람이 갖는 사고 방식에 따라서 조직의 성패가 좌우된다.

그 다음 또 하나 예를 들자면 미국하고 일본이다. 1970년대 말부터 일본은 미국을 경제적인 측면에서 따라 잡았다. 일본 상품이 미국 대륙을 석권하고, 많은 미국 부동산을 샀다. 그러나 일본은 태평양전쟁에서 미국에게 한 번 졌기 때문에 한을 가지고 있었다. 그래서 진주만의 진정한 승자가 누구냐고 당시 큰 소리를 쳤다.

그러자 미국은 자존심이 엄청 상했다. 그런데 그 때 당시에 미국지도자들은 무엇을 했는가? 실패한 CEO 3백 명을 모아 가지고 하버드 대학에 보냈다. 그리고 이들이 일본을 이길 수 있는 방법을 찾아 내 놓은 것 중의 하나가 금융정책이다.

이 금융정책으로 나온 것이 IMF다. 일본을 공격하기 위해서 동남아의 달러를 회수했다. 당시에는 일본 자본이 동남아에 제일 많이 나가 있었다. 그래서 동남아시아 국가들이 막 쓰러지기 시작했다. 그 여파로 우리나라는 □97년 말에 왔다. 우리는 이 IMF 때문에 □98년과 □99년에 엄청난 시련을 겪었고, 많은 실업자가 생겼다.

사실 미국의 IMF 기간은 □80년대 초까지다. 레이건 대통령이 있었을 때인 □86년도에는 엄청난 파업이 일어났다. 전 미국의 관제사가 파업을 했다. 관제탑의 관제사가 파업한다는 것은 우리로 말하면 전 교통기관의 운전기사들이 파업하는 것과 같다. 미국은 땅덩어리가 너무 넓어서 교통기관의 50% 이상이 소규모 항공기에 의한 에어버스다. 그렇기 때문에 비행기들은 관제탑이 없으면 이착륙을 못한다. 그래서 레이건 대통령이 그 관제사들을 모조리 해고시켜 버렸다. 그리고 군대를 투입하고, 이미 은퇴한 사람들을 투입하고, 군에서 전역한 관제사들을 투입했다. 그래서 노조의 힘을 약화시켰다. 그러면서 구조조정에 들어갔다. 그 때 첫 번째로 내놓은 시책이 바로 □금융□이다. 그런데 그 IMF가 부메랑이 돼서 나중에 미국을 치게되니까 다시 풀었다. 빌려줄 때는 혹독한 조건으로 빌려 줬다. 우리도 혹독한 조건으로 받았다. 거의 13%, 14%의 이자를 냈다.

두 번째로 내놓은 게 □물류□다.

이 물류는 우리한테 두 가지로 들어왔다. 하나는 □할인매장□이다. 요즘 우리나라 주부들이 할인매장 아니면 안 간다. 그래서 동네 슈퍼마켓이나 가게, 점포가 다 없어졌다. 또 다른 하나는 □다단계 판매□다. 그 만큼 이 사람들은 유교 문화권에 대해서 연구를 아주 많이 했다. 유교 문화권은 삼연(三緣)에 의해서 움직인다. 그래서 다단계 판매가 아주 성행하게 된 것이다.

마지막으로

사이버 공간은 무한대의 세계이다. 국경도 없다. 오늘 내 것인가 하고 안도하고 있으면, 기술을 더 발전시킨 어떤 사람이 금방 차지해 버린다. 또 오늘은 다른 사람 것이지만 내가 더 높은 기술력을 가지면 내 것이 된다.

우리나라 사람들이 □빨리 빨리□하는 것을 아주 좋아한다. □빠르다□라는 부사나 형용사가 가장 많이 발달된 문화가 우리나라이다. 국어학자들의 얘기로는 □빨리□라는 말이 방언 중에 가장 많다고 얘기한다.

그 다음에 손재주가 엄청 좋다. 컴퓨터에 잘 맞는 민족이다. 그러다 보니까 사이버 세계에 관련해서 미국 다음으로 2등을 달리고 있다. 사이버 세계는 오늘날 인터넷 발전으로 인해 우리나라는 이 사이버 세계에서 많은 영역을 점유하고 있다.

반도체뿐만이 아니라 소프트웨어 분야에서 우리가 미국을 추월해 가고 있는 중이다. 많은 나라들이 우리나라의 사이버 분야를 보고 크게 놀란다. 세상에서 PC방을 만들어 놓고 장사를 하는 나라는 우리나라 밖에 없다. 그 만큼 기발한 나라이고, 인터넷에 전부 매료되어 있다.

또 인구 4천 5백만 명중에 2천만 명이 인터넷을 할 줄 안다. 또 가정마다 거의 PC를 가지고 있기 때문에 어떤 소프트웨어를 개발해서 테스트를 해보려면 한국이 가장 적합하다. IT 인구가 2천만 명이고, 집집마다 PC를 거의 보유하고 있고, 초고속 광통신 케이블이 잘 되어 있는 나라는 우리나라 밖에 없다.

그래서 미국의 많은 IT 업체들이 우리나라에 지사를 만들고 있다. 그리고 우리 두뇌들을 많이 스카우트 해 간다. 물론 우리 두뇌를 스카우트하고, 자기들의 잠재 능력을 다 빼 먹으니까 손해도 되겠지만 그것을 통해서 우리는 기술을 다시 우리 쪽으로 인수받아 오는 것이다. 그래서 서로 주고받는 형태가 되어 있다. 어떤 부분은 우리가 앞서기 시작한 부분도 있고, 그 만큼 우리가 네트워크로 보면 국토가 좁고 밀집 지역으로 살고 있기 때문에 앞으로 여건은 참 좋다.

그래서 나는 이런 얘기를 한다. 내가 조금 전 일본하고 저희 한국하고 비교를 했지만 우리는 이제 오픈시스템으로 간다. 이제 인터넷 때문에 비밀이 없다. 그런데 일본은 역사 왜곡 때문에 자기네 스스로 문을 닫는다. 또 동남아 국가에서 2차 대전에 대한 사과나 보상이 미흡하기 때문에 일본을 자꾸 배척을 한다.

그러다 보니 일본은 고립되어 가고 있는 현상이고, 우리는 모든 것을 오픈 해 가는 시스템으로 가고 있기 때문에 내가 몇 년 전에 대학에서 강의에서 □앞으로 여러분 세대가 되면 틀림없이 일본을 앞지를 것이다. 우리는 오픈이고, 그 쪽이 이제 클로스로 간다. 언젠가는 역전이 될 것이다. 여러분들의 어깨에 우리나라의 운명이 달려있다□고 얘기한적이 있다.

그런데 이런 사실이 너무나도 빨리 왔다. 스위스에 IMD(국제경영개발연구소)가 있는데 각 나라의 국가 경쟁력을 요소별로 분석해서 등수를 매겨서 발표를 하는데, 지난 5월에 발표한 2001년도 평가에서 보면 우리가 28위, 일본이 30위다. 앞으로 우리가 어떻게 앞서 나갈지는 아무도 예측을 못한다.

특히 월드컵을 통해서 우리는 세계적으로 굉장한 이미지를 구축했다. 이와 같은 장점을 이용해서 나간다면 우리는 틀림없이 세계 일류 국가가 될 것이라고 생각한다.

내가 병무청장을 할 때 □2년 임기를 보장해 달라□고 얘기했다. 왜냐하면 어떤 조직을 바꾸려면 최소한 2년이 필요하다. 기업 혁신도 보면 미국 사례로 최하 2년, 보통 3년, 길면 5년이 걸린다. 그래서 나는 □병무청장을 2년 내에 바꾸지 말고 혁신할 수 있도록 기회를 주라□고 요청했다.

그리고 병무청에 부임해서 1인 1PC, 인터넷 인프라 구축, 웹사이트 구축 등을 해서 병무행정을 어디서나 열어 볼 수 있도록 했고, 1,900만 명의 군대를 갔다오거나, 갔다오지 않은 한국의 모든 남성들의 병적 기록은 데이터 베이스로 다 들어가 있다.

내가 혁신한 방법은 존 쿼터 교수가 내 놓은 경영혁신 8단계 방식을 그대로 적용했다. 혁신의 방법은 한 20여 가지가 되는데 공조직에 대해서는 대개 쿼터 교수의 혁신 8단계를 적용하는 것이 내가 근무했던 병무청이나 도로공사에 적용해 보니 큰 무리 없이 되었던 것을 경험으로 소개 해 드리는 것이다.

우선 혁신을 하려면 자기 자신의 환경을 면밀히 분석을 해야 된다. 아마 장성군하면 장성군에도 장성군을 둘러싸고 있는 많은 이해당사자들이 주위를 둘러싸고 있을 것이다.

병무행정도 보면 국가와 군(軍)과 국민, 의무자와 유관부처 또는 이해단체들이 굉장히 많다. 또 우리 자체 병무청 직원도 있다. 이 모든 이해관계자들이 다 만족할 수 있도록 만들어 주는 것이 가장 바람직한 혁신이다. 혁신한다고 해서 어느 한쪽이 손해를 보거나 피해를 받으면 그것은 혁신이 안 된다.

그래서 내가 제일 먼저 부임해서 혁신팀을 구성했다. 물론 단장은 제가 직접 했다. 그리고 모든 직원을 참여시키고, 정보화를 잘하는 외부 용역업체 등 3개 팀을 내가 장악해서 혁신단을 구축해서 우리 스스로 업무 절차를 새롭게 만들었다. 복잡한 행정은 전부 없애거나 줄이고, 통·폐합 하면서 정보화를 통해 한 것인데, 나는 우리 직원들에게 분명한 비전을 주었다.

즉 병역의무자들이 이제 병역을 기피하는 것이 아니라 자진해서 이행할 수 있는 풍토 조성과 선택권을 고객에게 돌려주는 것, 정보를 공유하고 모든 규제를 철폐하는 역할을 하는 것 등은 교육이다. 그래서 전 직원들을 삼성 국제경영연구소로 외부교육을 시켰다.

내가 물론 할 수 있지만 내가 하게되면 우리 직원들이 너무 경직돼서 밖이 어떻게 변하고 있는지를 모른다. 세상이 어떻게 변해 가고 있는 지를 보여주기 위해서 국제경영연구소에 가서 삼성전자도 구경 시켜주고, 철도청의 기차표 사는 것도 구경시켜 주고, 온라인 민원처리 하는 서울시도 보여주고, 많은 곳을 구경시켜 줬다. 심지어 의료기기 전시장까지 데리고 다녔다.

요즘은 의료기기들이 전부 컴퓨터로 작동돼서 사람이 손을 안 대도 컴퓨터와 연결해서 측정하면 바로 데이터 베이스로 들어가는 장비가 굉장히 많이 발전되어 있다. 그러니까 그런 장비를 도입한다면 얼마든지 신검도 정보화 할 수 있다. 이제 신검자들이 기계에 올라서기만 하면 몸무게, 비만도, 신장 등 자료가 컴퓨터로 들어간다.

어떤 군의관이나 직원이 이것을 고치면 그 날 검색 프로그램에서 튀어나온다. 그러면 그 때 그 시간에 누가 있었는지 근무편성표가 있으니까 누가 고쳤다는 것을 금방 잡아 낼 수 있다. 의사가 고쳤다고 하면 의사면허 취소이다. 직원이면 파면이다. 그리고 이러한 교육을 위해서 전 직원을 워크샵과 간부교육을 시켜서 자기 것으로 만들게 했다. 이것이 내 일이다.

지금까지는 모두 남의 일로 생각했다. 마치 의무자를 위해 군림하는 행정을 한다. 서류 하나 떼로 오면 오늘 받아 놓고 내일 오라고 하고, 모레 하라고 하는 식이 되면 결국 병무청을 싫어한다. 국민이 싫어하는 병무청이 되서는 존재 할 수 없다.

사실 국민의 정부에 들어와서 병무청을 없애 버릴려고 했다. 그리고 신검은 각 도에 있는 국립대학교 병원에 위임하고, 병무행정은 지방자치단체로 위임하려고 했다. 아주 획기적인 방법이었다.

그런데 왜 그렇게 못했느냐? 지방자치단체에 주었을 때 지금과 같은 각종 병역 비리가 근절된다고 장담을 못한다. 그러면 병무행정을 혁신해서 다시 만들자. 그래서 내가 부임을 해서 그 역할을 한 것이다.

위와 같은 혁신을 할 때 제일 중요한 것이 인사제도다. 인사를 공정하게 해줘야 된다. 정부부처 중에서 승진 4심제를 적용한 곳이 아마 병무청이 처음 일 것이다. 사실 병무청장이 수 천명이나 되는 7급 이하 직원들을 다 알 수는 없다.

결과적으로 그 직원들을 데리고 있는 지방청장이 해야 되기 때문에 지방청장한테 권한을 위임해 줬다. 그 대신 승진, 전보, 보직에 대한 잡음이 들리면 그 청장을 해고했다. 이런 공정한 인사제도, 경력 관리를 해 줬다. 몇 년간은 연고지, 외지, 본청에서 근무하고 승진하는 경력 경로를 만들어 줬다. 그러니까 오해나 불만이 없다.

도로공사에 와서도 그 부분에 대해서 내가 상당히 많은 제도를 고쳤다. 인연이나 학연, 지연을 가지고 왔다 갔다 해버리면 신뢰를 안 한다. 그러다 보면 아무 것도 이룰 수 없다. 혁신은 구호에만 그치고 만다. 그래서 그런 부분에 대한 명확한 제도적인 뒷받침과 운영상의 소신이 있어야 한다.

내가 도로공사 사장으로 오니까 내가 부임하기도 전에 이미 부사장이 온다고 정해져 있었다. □어떻게 사장도 모르는 부사장이 올 수가 있느냐?□ 했더니 □어떤 힘있는 사람이 보내 준다□고 했었던 것 같다. 그래서 자기가 부사장으로 온다고 우리 직원들도 만나고 했다고 들었다.

그래서 내가 청와대까지 가서 □나를 도로공사 사장으로 시킨 이상 인사권에 손대지 말라!□고 했다. □공기업 사장한테 주어진 권한은 세 가지 밖에 없다. 인사 중에 내부승진, 보직, 평가밖에 없는데 보직을 위에서 이래라 저래라 하면 내가 무슨 영이 서겠느냐? 영이 서야 CEO 역할을 하지, 내가 오기도 전에 누가 부사장 온다고 하면 어떻게 하느냐? 이것을 취소 안 해 주면 안 한다□고 했더니 취소를 시켰다. 그리고 내부에서 승진시켰다.

도로공사 직원들은 수십 년 동안 현장에서부터 군화 신고 뛰어 다니면서 성장해 가지고 이제 마지막으로 올라갈 수 있는 곳이 부사장이 끝인데, 그것마저 낙하산으로 온다고 하면 되겠는가?

개혁은 상당히 시간을 필요로 한다. 이 아카데미가 8년 동안 지속되어 왔고, 여러분들이 그렇게 훌륭한 교육을 많이 받았다는 것은 앞으로 장성군이 무한히 뻗어 나갈 수 있는 자산을 축척 해놓고 있다는 것이다.

그리고 이런 개혁을 하려면 시간이 걸리니까 단기적으로는 눈에 보여줘야 한다. 그래서 내가 제일 먼저 한 것이 채팅을 했다. 1인 1PC를 구축해 주고, 랜 구축해 주고, 인트라넷 만들어 줘 가지고 나하고 제주도에 있는 병무청 여직원하고도 채팅하고, 강릉에 있는 병무사무소 여직원하고도 채팅하면서 이런 저런 얘기를 한다.

물론 간부들한테는 업무를 묻지만 말단 사원에게는 애로사항을 묻는다. 그리고 메일과 전자결재를 하면서 모든 서류를 통·폐합해서 화면으로 처리했다. 지금 병무청의 모든 서류는 화면으로 처리한다. 그리고 꼭 유인물로 빼야 될 때만 빼낸다. 그렇게 하면서 모든 규제를 전부 다 풀어 버렸다.

그런 혁신 끝에 많은 성과도 있었고, 앞으로도 물론 많이 해야 되겠지만 신검 2심제도 병무청으로 가져왔다. 지금까지 많은 사람들이 오해를 한다. 모 후보의 아들 병역문제가 지금도 대두돼서 언론에서 거론되지만 병무청 업무하고, 軍 업무하고 여러분들이 많이 혼동을 한다. 병무청에서 하는 신검은 징병 신검이다. 현역사원으로서의 유무만을 판정한다.

1, 2, 3급 받으면 현역이고, 4급 받으면 보충역이다. 7급은 일단 유보이고, 5, 6급은 면제다. 이 판정을 하는 곳이 병무청이고 군대는 한 2, 3년 후에 간다. 그러면 보통 군 입대를 2, 3년 후에 하기 때문에 한 21살, 22살에 간다. 따라서 그 동안에 또 다른 병이 생겼는지를 보는 것이 바로 입영 신검입니다.

모 후보 아들이 병영문제로 말썽 난 것이 바로 이 입영 신검이다. 징병검사에서는 분명히 1급 현역 판정을 받았다. 그런데 입영 신검에서 한 사람은 춘천병원에서 면제 판정을 받았고, 한 사람은 수도병원에서 면제 판정을 받았다. 이런 부분을 병무청의 잘못으로 국민들이 알고 있다.

그래서 오해받지 않고 입영 신검에서 귀가 조치 받은 사람들은 다시 데리고 와서 정확한 2차 징병 신검을 병무청에서 하자는 것이 중앙신검소다.

그 대신 입영 신검에서 귀가 조치 받으면 2달 후에 오라, 3달 후에 오라고 해서 아무 것도 못하니까 귀가 조치 받은 즉시 서울지방병무청에 있는 중앙신검소에 오면 바로 해 준다. 거기에는 CT도 있고, MRI도 있다. 모두 무료로 해 준다.

이 판정을 병무청에서 한다. 이것을 내가 만들어 놓은 것이다. 이 제도를 정착시킬 때 국방위원들하고 싸우고, 싸워서 만들어 놓은 것이다. 이제는 제발 병무청이 오해받지 않았으면 한다.

마지막 단계는 조직 문화를 다시 만드는 것이다. 잭 웰치는 혁신의 마지막 단계를 □조직 문화를 새롭게 만드는 것□이라고 정의했다. 그렇다. 새로운 조직 문화로 바꿔가야 된다. 장성군은 이런 교육을 한 8년 동안 했기 때문에 여러분들의 일하는 스타일이나 고객을 대하는 마음 자세나 모든 면에서 앞서가리라고 생각한다. 새로운 문화로 여러분들이 모르는 사이에 바뀌었을 것이라고 나는 생각한다.

도로공사도 똑같은 절차를 거쳤는데, 도로공사에 와 보니까 재무구조가 너무 나쁘다. 13조가 빚이다. 개인 기업이 13조의 빚을 가지고 있다면 파산을 해도 여러 번 했을 것이다. 그런데 공기업이다. □89년 이전에는 모든 예산을 정부가 댔다. 그리고 통행료를 받아 가지고 도로공사는 유지 관리만 했다. 이 때까지는 좋았다.

그러나 □89년부터는 신규 건설의 50%만 정부가 댄다. 금년 예를 들자면 2조 7천억 공사를 도로공사가 한다. 그러면 이 중에서 1조 3천 5백억 원은 정부가 대고, 1조 3천 5백억 원은 우리 회사채를 발행해서 댄다. 금년에 우리가 8조 4천억 원이 필요한데 예산은 신규 건설비 1조 3천 5백억 원만 대주면 끝이다.

금년에 8조 4천억 원 중에 정부가 1조 3천 5백억 원을 대고 나머지는 어떻게 채우느냐? 통행료를 지난번에 5% 올렸는데 5% 올려봐야 우리한테는 1천억 원도 안 된다. 통행료가 2조 원 정도 되리라고 예상하면 3조 4천억 원이 된다. 그러면 나머지 5조 원은 우리가 회사채 발행해서 댄다. 그래서 금년에 4조 8천억 원 정도의 회사채를 발행하려고 한다.

나머지 2천억 원은 잡수입인데, 휴게소, 주유소에서 1년에 저희한테 7백억 원도 안 들어온다. 다 민영화시켜 버려서 임대료 받는 것이 7백억 원이다. 기타수익 사업을 해서 약 2천억 원을 번다고 예상하고, 4조 8천억 원을 회사채 발행해서 대고 있다.

그러면 이게 공기업인가 민간기업인가 그러다 보니까 12년 동안에 우리가 총 61조 원을 썼는데, 이 중에 통행료까지를 정부가 댄 걸로 하고, 29조 원을 도로공사가 순수하게 쓴 돈이다. 사실 통행료는 이런 돈의 이자 원리금을 갚으라고 우리한테 쓰라고 한 것이다.

그런데도 여러분들은 통행료가 비싸다고 한다. 그런데 실제로 비싼 것은 민자 고속도로이다. 지금 인천공항 가는 통행료가 6,100원이다. 6,100원이라고 하면 도로공사 구간은 대전까지 올 수 있다. 약 150□ 거리다. 민자는 40□ 밖에 안 된다. 민자 고속도로가 우리 요금의 7배를 받고 있다.

그러면 이 29조 원에 대해서 누가 책임지느냐? 우리 직원들이 피땀 흘려 사채 발행해 가지고 투자해 놨는데 여기에 대해서 정부가 우리 직원들한테 해 준 것은 아무 것도 없다. 그 동안에 일자리 주고, 봉급 준 것밖에 없다. 그렇다고 해서 퇴직할 때 몇 억 원씩 주는 것도 아니다. 공무원하고 똑같다. 퇴직금 정산을 지난 번 IMF 때 다 했다.

그래서 내가 우리 직원들한테 □민영화를 두려워하지 말라□고 했다. 그리고 □이 29조 원과 빚 13조 원에 대해서 정부가 어떤 확고한 보장만 해주면 민영화를 받아라. 여러분들이 가지고 있는 고속도로 건설에 대한 노하우와 여러분들의 열성이면 민간기업이 되어도 얼마든지 할 수 있다□고 말했다.

공기업이다 보니까 공익성과 수익성을 좀 맞춰줘야 하는데, 너무 공익성 위주로 하다 보니까 수익성에 대해서 너무 낙후됐다. 내가 부임하니까 뭐라고 하느냐 하면 □2006년에 빚이 23조원, 2010년에 빚이 36조원, 2020년이 되면 빚이 88조원이 된다□고 나한테 보고했다.

□그렇다면 빚이 23조, 36조 원이 되면 도로공사가 존재할까?□라고 질문했다. 5년 후, 10년 후에 도로공사가 어떻게 될 것이냐를 왜 고민 안 하느냐? 이것이 우리들 회사이고, 29조 원이나 투자를 해 놨는데 포기할 것인가? 투자한 돈은 여러분 선배로부터 현재 있는 직원들까지 모두 피땀 흘린 돈인데, 29조원 투자해 놓고 포기하고 말 것인가? 도로공사가 파산하면 누가 이 빚을 짊어질 것이냐? 결국 정부가 나설 수밖에 없다. 그러면 여러분 호주머니에서 날라 가는 것이다. 민간자본이나 외국자본에 경영권을 팔아 버리면 되고, 그렇게 되면 통행료가 배로 뛴다. 그러면 결과적으로 여러분 호주머니에서 조금씩 나가고, 정부는 빚 청산 해버리면 끝이다. 13조 원은 그렇게 해서 청산 할 수 있다. 그러면 부담은 국민들이 할 수밖에 없다.

그래서 내가 정부한테 □조금만 도와주면 2010년과 2015년 사이에 무차입 경영이 되도록 해 주겠다□고 했다. 그래서 정부가 이제 인식을 바꿔 가지고 자기들도 겁나니까 도움을 주고 있다.

작년도 경영평가에서 우리가 1등을 했지만, 의욕적으로 혁신을 하겠다 라는 마음을 높이 사서 1등을 준 것으로 생각한다. 실제 수치로 나타난 큰 성과는 작년에 예상했던 부채 규모에서 1조 원을 줄였다. 금년에도 한 1조원쯤 줄일 것으로 기대하고 있다. 도처에 돈을 절약할 수 있는 방법이 내 눈에는 많이 보이는데 우리 직원들은 그 동안 관심이 없었다. 그러한 노력을 통해서 도로공사가 다시 거듭나고 있다.

나는 장관님들을 만나면 이런 얘기를 한다. 특히 국회의원들한테 이 얘기를 다 했다. 내가 국회 건교위원회에 가서 우리 재무구조에 대해서 □이렇게 어려우니까 자기 지역구에 IC를 공짜로 만들어 주라 하고, 어디를 확장해 달라는 것을 너무 남발하지 말아라.□라고 보고했다.

지역구 주민들에게 먼저 공약을 해 놓고 나중에 꼭 찾아와서 나한테 해 달라고 한다. 공약도 빌 공(空)자가 되면 안 되니까 사전에 우리하고 긴밀하게 협조를 해서 할 수 있는 것을 했으면 좋겠다.

예를 들어 몇 백억 원짜리 도로공사를 해달라고 할 때 우리는 정부 설계에 반영되어 있는 것에 한해 정부가 50% 대고, 도로공사가 50% 댄다. 그런데 설계에도 안 들어 있는 것을 해 달라고 하니까 미치는 것이다. 정부 설계에 안 들어 있는 것은 도로공사가 100% 전액을 내야 한다.

예산처 하고 □89년도에 그렇게 협의가 되어 있었다. 그래서 내가 우리 직원들을 야단 쳤다. 도대체 너희들은 생각도 없느냐? 아무리 정부 기관이고, 공기업이지만 그렇게 불리한 협약을 만들어 놨느냐?

그런데 이제 그런 것들을 우리 직원들이 다 인식을 하고, 굉장히 노력을 많이 한 결과로 금년에도 부채가 14조 4천억 원 내지 5천억 원으로 예상을 하고 있는데, 아마 14조원이 안 넘어 갈 것이다. 대략 13조 5천억 원에서 멈추도록 많은 제도 개선과 수익 사업을 하고 있다.

결국 공조직의 리더십이라는 것에 대해 다섯 가지를 얘기했지만 내가 공조직을 여러 군데 경영해 본 소감은 공조직의 리더로서 가장 중요한 것은 한마디로 얘기해서 □도덕성□이다.

CEO가 도덕적으로 흠이 없으면 직원들은 따라오게 되어 있다. 미국도 회계부정 때문에 미국 경제가 흔들리고 있는데 그것은 결과적으로 CEO의 책임이다. CEO가 자기의 성과를 높이기 위해서 부풀려 놓은 것인데 회계부정으로 미국의 기업들이 곤욕을 치르고 있고, 그것으로 인해 미국 경제가 곤두박질 치고 있다. 그래서 다른 것은 몰라도 도덕성이나 윤리관은 뚜렷해야 된다.

그 다음에 두 번째 중요한 것은 □소신□이다. 소신껏 할 수 있느냐, 없느냐는 도덕성에 대해서 흠집이 없으면 소신 있게 일 할 수 있다.