제275회 21세기 장성아카데미(2001. 8. 3)

공공 부문의 경영혁신

- 철도청 경영혁신 사례 중심 -

鄭 鍾 煥 前 청장

- 철도청 -

· 1948년 생

· 1969년  고려대학교 정치외교학과 졸업

· 1979년  美 워싱턴주립대학교 경제학석사

· 2000년  순천향대학교 명예경영학 박사

· 1971년  제10회 행정고등고시 합격

· 1972년  농수산부 농업개발담당

· 1974년  교통부 수송조정담당

· 1980년  同 항공국 항정과장

· 1981년  同 육운국 도시교통과장

· 1983년  同 수송조정국 조정과장

· 1986년  同 항공국 국제항공과장

· 1989년  同 총무과장, 공보관

· 1991년  同 도시교통국장

· 1992년  同 항공국장

· 1993년  同 관광국장

· 1995년  청와대 국가경쟁력강화기획단 파견 및

건설교통부 국토계획국장

· 1996년  同 기획관리실장

· 1997년  同 수송정책실장

· 1998년  철도청장

공공 부문의 경영혁신 - 철도청 경영혁신 사례 중심

1. 철도청의 혁신 사례에서 배우는 고객중심 경영철학

2. 행정서비스 향상을 위한 고객 중심의 발상 전환

1. 고객중심 경영혁신

우리나라의 철도는 1899년에 경인선이 처음 개통되었으니 100년이  넘었다. 100년 전통의 철도가 새로운 변화를 시도하여 추진하는 과정에는 많은 어려움도 있었다. 우리가 어려움과 장애를 극복하면서 철도를 변신시킨 경험을 설명 드리겠다. 우리가 했던 일은 장난삼아 적당히 한 게 아니라 어떻게 하면 가장 효율적으로 변화를 시키느냐 하는 과정을 거쳤다.

나는 행정고시에 합격하고 국가 지원으로 최고의 공부까지 마친 교통정책, 건설정책, 관광정책을 담당하는 전통 관료이다. 내가 철도청장에 발령 났을 때 □나는 이제 관료로서는 졸업을 했다. 이제 대기업의 최고경영자로서 간다.□라고 결심했다. 그 동안 관료로서의 의식을 버리고 최고경영자로서 백년 철도를 멋지게 경영하는 경영자가 되겠다고 왔다. 나는 철도 주식회사 사장으로서 철도를 멋진 회사로 만들어 보자고 시작하였다.

철도는 20만개의 쇠 바퀴가 굴러다니면서 하루도, 한시간도 쉬지 않는다. 열차는 큰길을 다니는 게 아니라 7Cm 폭의 레일 위에서 달린다. 열차는 7mm만 착오가 있어도 탈선을 하고 엄청난 파장을 일으킨다. 그래서 철도청은 규율과 안전으로 운영해야 하는 특수한 조직이다.

거기에 경영마인드를 불어넣고, 사고 안 내면서 손님들이 좋아하는 철도를 만드는 것은 굉장한 모험이다. 철도청장의 임기는 평균 1년이 못된다. 아무리 잘해도 사고 한번 나서 손님 5명만 사망하면 책임지고 물러나야 되는 자리이다.

나는 철도가 다시 중요한 교통수단으로써 역할을 할 것이라는 확신을 가졌다. 종전에는 철도가 거의 독점적인 수송수단으로써 위치를 차지하고 있다가 자동차 도로가 발전하면서 사양산업으로 되었다. 지금은 상황이 역전되고 있다. 도로에 엄청난 투자를 하고 있지만 작년부터 투자 방향이 달라지고 있다. 소득이 늘어나면 늘어날수록 자동차 보유 대수는 증가하고, 길이 뚫리면 자동차는 길거리로 나오게 된다. 그러면 대한민국을 전부 포장을 해도 도로가 막히는 것은 해결할 방법이 없다. 그러기 때문에 앞으로 삶의 질, 환경, 에너지 문제 등 여러 가지로 보았을 때 철도가 상당한 중요한 의미를 가지기 때문에 점차 중요시되고 있다.

게다가 그 동안 말도 많고, 탈도 많았지만 고속철도가 들어오고 시속 300Km가 된다면 경쟁력은 비행기를 압도한다. 서울에서 부산까지 비행기 타고 가면 3시간 반 걸린다. 그러나 철도를 타면 2시간 40분이면 간다. 그리고 금년부터 호남 전철화 사업이 본격적으로 가동이 된다.

장성에도 고속철도가 2004년이면 들어온다. 고속철도를 20조 원라는 엄청난 돈을 들여서 건설을 하고 있는데, 내가 계산해보니 서대전에서 목포까지 전철화를 하는데 1조 원이 들어간다. 그러면 우리가 경부고속철도를 만들면서 고속철도 차량을 46편성을 도입하는데 조금 여유가 있다. 약 10∼15편성을 호남선에 넣고 1조 원만 들이면 서울에서 목포까지 2시간 50분, 광주까지 2시간 반이다. 그것이 2004년 부산에 고속철도가 들어갈 때 동시에 되어야 된다는 생각을 가지고 열심히 뛰어서 금년도에 1천억 원의 예산을 확보했다. 호남선은 굉장히 좋다.

이 위에다가 전철을 할 수 있는 가선을 올리고, 전소 몇 개 만들어서 경부 고속철도 차량을 넣으면 익산에서 목포까지 구간은 선로가 아주 좋기 때문에 시속 200Km를 낼 수 있다. 그렇게 되면 그 동안 경부선만 고속철도 놓는다고 했는데 똑같이 호남선에도 고속철도가 들어오게 된다. 철도가 앞으로 중요성이 부각되고 의미가 있는 교통수단이기 때문에 가능한 것이다.

이런 미래를 보면서 한번 우리가 승부를 걸어 보자. 앞으로 최고 빠르고 최고로 시설이 좋으면서 서비스가 최고이고 경영만 잘한다면 왜 천덕꾸러기 철도가 되느냐? 이것을 목표로 해서 확실히 변화시켜 보자는 생각으로 우리 직원들을 하나하나 설득하기 시작하였다.

설득하려면 주제가 있어야 된다. 나는 경영도 모르고 정책만 하던 사람이었는데 착안했던 게 고객 중심이다. 왜 이런 착안을 하게 되었냐면, 철도청은 완전히 철도 중심이었다. 독점적으로 정부가 운영하던 교통수단이었기 때문에 모든 제도, 시설, 관행, 생각들이 고객은 안중에 없다. 손님이 더 탄다고 해서 월급 더 받는 것도 아니고, 아무 상관없으니 고객에 대한 인식이 없었던 것이다. 그러면서 모든 것이 고객 중심이 아니라 철도 중심으로 되었다. 철도를 안전하게 운행하고 부정을 예방한다는 두 가지의 관점에서만 모든 제도와 법령을 만들어 놓은 것이다. 그런 상황에서는 고객을 바라볼 수 있는 여지가 없다.

나는 철도 중심에서 고객 중심으로 바꾸기로 하였다. 이걸 바꾸지 않고는 앞으로 철도에는 희망이 없다. 고객이라는 개념은 단순히 손님이 아니다. 고객이 기업의 운명을 쥐고 있다. 기업을 경영할 때 매출액이 높아지고, 시장점유율이 높아지고 아무리 해보아야 소용없다. 이제는 수익을 노려야 된다. 우리도 IMF 이후에 정신차리면서 수익이 있어야 된다는 개념을 가지게 되었는데, 수익도 단순히 팔아서 수익이 아니라 좋은 고객을 많이 확보해야 한다. □웬지 철도가 좋더라, 휴가 가려면 철도밖에 탈 것 없어! 왠지 나는 철도가 좋아!□하는 말이 자연스럽게 나올 지경이 되어서 수익을 남기는 회사가 일류회사이다. 일회용으로 장사를 해서 돈 벌어 보아야 의미가 없다.

그런 상황에서 우리가 고객이라는 개념을 정확히 이해하고, 어떻게 제도적으로 고객을 따라 가면서, 고객의 눈을 바라보면서 고객과 함께 갈 수 있겠느냐 하는 문제를 치밀하게 발전시켜 나가는 과정에서 나는 네 개의 전략을 생각하였다.

첫째는 사람의 변하지 않으면 아무 것도 안 된다. 사람의 혁신문제에 대해서 가장 비중 있게 다루었다.

두 번째는 일하는 방법의 혁신이다. 옛날에는 무조건 밤새워서 일만 하고 열심히 하기만 하면 잘한다고 하였는데, 절대 그것이 아니다. 가장 효율적이고 돈 안들이고 할 수 있는 생산성 높일 수 있는 방법이 무엇인가?

세 번째는 상품의 혁신이다. 결론적으로 아무리 사람이 바뀌고 여러 가지 무엇이 되어도 상품이라는 구체적인 물건이 나와서 움직이고, 그걸로 인해 돈을 벌지 않으면 안 되기 때문에 무엇인가 차별적인 상품을 만들어 내지 않으면 안 된다. 어떻게 상품을 혁신할 것인가?

네 번째는 백년 철도의 조직문화가 구태의연하게 변화 과정에 자꾸 장애를 받는다. 이 조직문화를 어떻게 확 바꾸어야 한다. 조직문화는 토양이다. 아무리 좋은 여러 가지 모를 심는다 하더라도 토양이 기름지고 습기가 제대로 있지 않아 여건이 안되면 모에 싹도 나지 않고, 싹이 났다 하더라도 자라지 않는다. 조직문화를 바꾸는 치밀한 전략 없이는 혁신이 성공할 수 없다는 측면에서 이 네 가지 전략을 중심으로 해서 설명을 드리고자 한다.

가. 사람의 혁신

우리 철도는 내가 갔을 때 직원이 3만 7천명이었다. 내가 3년 간 재임하면서 2만 9천명으로 8천명을 줄여서 상당한 구조조정을 했다. 그렇게 많은 인원을 지도하는데는 약 4백 명의 간부가 필요하였다. 4백 명의 간부들을 서비스 아카데미에 넣어서 고객 만족이 무엇이고, 고객 중심이 무엇이냐에 대해서 머리를 깨우치는 작업을 시작하였다. 나는 간부들을 우선 깨우치는 작업을 지속적으로 하면서 손님을 대하는 직원을 교육하기로 하였다.

철도는 현장이 중요하고 1/3 정도가 손님을 접대하는 사람들인데 열차 승무원, 창구에 있는 직원들이 거의 만여 명 된다. 이 사람들을 교육을 시켜야 되는데, 우리 연수원도 있지만 도저히 우리 실력 가지고는 안 되었다. 우리 직원들을 2박 3일, 3박 4일 과정으로 국내에서 제일 좋다는 교육기관에 넣어 가지고 교육을 하였다. 그런데 제일 어려웠던 것이 직원들은 일시에 뺄 수가 없다는 것이다. 일시에 빼면 현장에서 서비스가 중단되어 버린다. 제한된 범위 내에서 1년에 몇 천명씩 구조 조정해 가면서 교육을 시키는데 한번에 50명∼60명밖에 못 한다.

다른 외부기관에 위탁하는데 대개 서울에 있다. 내가 50명을 위해서 서울에 올라 다녔다. 첨단교육 기법을 활용해서 역할 연기까지 하면서 직원교육을 시키고, 전부 비디오로 찍어서 보여주며 교육받기 전과 후를 비교하면서 어떻게 변해야 되겠다는 것을 실감나게 교육시켰다. 그리고 내가 한 시간씩 그 사람들하고 허심탄회한 대화를 하였다. 나는 □여러분들이 청장이다. 나는 여러분들만 도와주겠다.□라고 하였다. 이 교육이 한 바퀴 돌고 나니까 서서히 무언가 달라지기 시작하였다.

이렇게 교육을 외부에 의뢰해서 해보니 불편하고 효율적이지 않았다. 우리가 교육시켜야 될 인원은 3만 명이 넘어 자체 시설이 필요하였다. 이왕 하려면 최고의 시설을 가져야 되겠다는 생각에서 예산을 50억 원만 달라고 하였다. 새로 건물 짓는 것도 아니고, 이미 있는 건물 잘 보수해서 여기서 확실하게 터전만 마련해 놓으면 철도 변화시킬 자신 있으니 50억 원만 달라고 하였다. 그러니까 50억 원은 못 주고 5억을 준다고 했다. 50억 원짜리 프로젝트에 1년에 5억씩 주면 서비스 아카데미 만드는데 10년 걸린다.

그래서 철도청장의 권한이 무엇이냐고 물어 보았더니, 이미 예산이 반영되었어도 청장이 판단해서 필요 없다고 생각하면 없애는 것은 가능하다고 했다. 없앨게 무엇이 있느냐고 했더니 □조그만 역사 짓는데 10억 원이 들어가는데 그 역사 지어보아야 손님 몇 분 들어가지도 않는데 지을 필요가 있겠습니까?□ 하는 직원이 있었다. 그래서 그 건물 짓는걸 취소하고 50억 원을 만들어 6개월만에 대한민국에서 제일 좋은 서비스 아카데미를 만들었다.

교사들은 공모를 하고 계약직으로 월급을 많이 줄테니 오라고 하니 삼성, LG, 대한항공에서 일류직원들이 왔다. 그 사람들을 과감히 뽑아서 권한 주고 신나게 교육 시켜보라고 하였다. 대리석으로 전부 깔아 숙소도 호텔같이 아주 최고의 시설로 만들어 가지고 교육을 시작했다. 엄청난 반응이 왔다. 우리가 1년에 벌어들이는 돈이 2조∼3조가 넘는데 50억 원을 투자하고 나서 교육을 하니 엄청난 효과가 나타나기 시작한 것이다.

나는 현장직원의 교육뿐만 아니라 핵심 리더를 양성하기로 하였다. 지금 시대가 엄청나게 변하고 있다. 빛의 속도로 변하고 있는 세상에서 가장 중요한 것은 무엇인가? 나라를 경영하는 것도 그렇고, 지자체나 기업을 경영하는 것도 몇 사람의 중요한 핵심 리더가 어떻게 하느냐에 따라서 결정이 난다. 옛날에는 군대식으로 명령하면 뒤에 가서 하는 척 하는데, 나중에 보면 전혀 안되어 있다. 이런 명령 일변도의 리더쉽(leadership)에서 사람들을 신나게 만들어 가지고 참여시키고, 스스로 동기 부여를 통해서 일할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다고 판단하였다. 변화의 패러다임이 어떻게 되고 있고, 여기에 필요한 리더가 어떤 것이냐에 대해서 리더쉽을 가르치는 데도 상당히 많은 시간을 투자했다. 내가 전문 컨설턴트하고 상의해서 우리 철도에 맞는 리더쉽 과정을 개발해 가지고 한 바퀴를 돌리고 나왔다. 약 5∼6 바퀴 돌려 가지고 우리 철도 핵심간부 400명만 완전히 리더로서 무장을 시킨다면 철도의 변화는 정말 영원히 지속될 수 있다는 확신하기에 지금도 그것이 진행이 되고 있다.

다시 한번 우리가 인재의 중요성에 대해서 생각해보자. 여러분도 지식 사회, 지식정보화 사회라는 말씀을 많이 들었을 것이다. 나는 사실 이것이 머리 속에 처음에는 잘 안 들어왔다. 내가 그런 얘기를 들었을 때 우리 철도에 지식경영을 할 방법이 없겠는가를 생각하게 되었다. 그래서 벤처업계하고 상의를 하면서 우리가 정부기관 최초로 지식경영 시스템, IT 기술을 활용한 시스템을 도입하였다. 그러면서도 지식에 대한 생각들이 확실하게 떠오르지 않아 고민하다가 느낀 게, 지식은 결론적으로 사람이라는 것이다. 사람을 경영하고, 사람의 두뇌와 경험과 노하우를 어떻게 활용할 것이냐 하는 문제로 귀착되었다.

옛날에는 생산의 3요소를 노동, 자본, 토지라고 하였는데 점차 사회가 바뀌고 지식 사회가 되면서 지식과 경험이 자본이나 토지보다도 훨씬 중요한 요소가 되고, 지식만 확실하게 가지고 있으면 회사를 살릴 수 있는 길이 있다는 것이 정설로 되고 있다. 그러면 어떻게 지식경영을 할 것인가에 대하여 알아보자.

첫째 요소는 직원들이 대학교에서 배운 것 이외에 사회에 나와서 교육을 시켜서 지적 능력과 경험을 키우고, 일하는 과정에서 이렇게 키워진 지적 경험과 노하우를 머릿속에만 넣으면 어떻게 되는가? 나중에 30년 근무하다가 정년퇴직해서 나가 버리면 엄청나게 돈을 들여서 가르쳐 놓은 자산이 하루아침에 날아가 버린다. 우리가 돈을 들여서 교육시키고 경험을 쌓게 하여 엄청난 노하우를 가지고 있는 사람들의 지식을 IT 컴퓨터 기술을 활용해서 체계적으로 분류해서 저장해 놓고, 모르는 사람들과 새로 들어 온 직원들이 그것을 공유할 수 있게 하는 시스템이 지식경영이다. 이것이 바로 사람경영이다. 이런 지식경영 시스템을 개발해서 그것이 효시가 되어 가지고 지금 정부기관이나 많은 기관들이 지식경영에 몰두하게 되는 선례를 만들었다. 사람의 혁신이야말로 무엇보다도 가장 중요한 요소라는 것을 말씀드리면서 여러분들이 하고 있는 이런 교육이 사람 혁신을 위한 아주 중요한 과업이라고 생각한다.

나. 일하는 방법의 혁신

내가 여러분들에게 말씀드리고 싶은 것은 그 동안 우리는 일에 대해서 깊이 있게 생각해 보지 않고 밤 새워서 일하면 다 인줄 알았다. 그런데 밤 10시, 11시까지 직원들이 일 하는 것을 자세히 보자. 보고하기 위해 보고서를 만드는데 워드프로세서로 한문으로 고치는 작업을 밤 11시까지 직원들을 혹사시키고 있는데, 이는 아무 의미가 없다. 보고서 하나 잘해 보아야 무엇 하는가? 차라리 컴퓨터로 내면 전자결재를 해 줄 수 있다. 한문으로 안 하고 글씨가 조금 미우면 어떤가? 글씨가 밥 먹여 주는 건 아니다. 이런 엉뚱한 일을 가지고 밤을 새우는 일이 있어서는 안 된다.

차라리 그 시간에 가정에 들어가서 쉬면서 가족들하고 행복하게 지내고 다음날 더 열심히 일하는 게 낫다. 그 동안 일 하는 방법은 아무런 도움도 안되고 돈도 안되고 생산성도 안 되는 일을 위해서 많은 사람들이 쓸데없는 일에 전념하는 경우가 너무나 많았다.

나는 이것을 없애 버리기 위하여 시스템, 조직 하나 바꾸어 가지고 1년에 천억 원을 벌었다. 철도가 1년에 물건을 사들이고 공사를 계약하는 게 2조 원이 된다. 그 동안 조달본부가 없었다. 청장 직속 하에 조달을 책임지는 기구가 겨우 과 단위로 하나 있고, 그 나머지는 현장에서 전부 벌어지고 있었다. 그러니까 전부 나누어 가지고 수의계약 등으로 하니 낙찰률이 95%, 99% 였다.

천 원 벌면 10원 남을까 말까 한다. 그런데 천 원 절약하면 그냥 남는 것이다. 돈 벌려고 하지말고 돈 절약하는 길을 찾는 것이 우선 급한 일이다. 그런데 우리가 2조 원의 예산을 들여서 물건을 사는데 2조 원 예산이 다 나간다. 분명히 절약할 수 있는 길이 있을 것 같은데, 조달본부를 만들자고 했더니 직원들이 반대했다. 그러나 조달본부를 만들었고 1년 만에 983억 원을 절약했다. 지방에서 분산해서 구매하면서 수의계약으로 낙찰률이 90% 되던 것이 중앙으로 집중해서 경쟁을 붙이니 80%, 높아보아야 85%로 되었다. 다행스럽게 이렇게 절약하면 우리가 절약한 돈을 쓸 수 있다. 나는 그 돈 천억 원을 절약해서 과감하게 우리 직원들의 형편없던 숙소, 숙직실 등 근무환경을 과감하게 고쳤다. 직원들이 신나야 일을 할 수 있기 때문이다. 한가지 착안을 통해서 1년에 수 백억 원, 천억 원을 번다는 것은 간단한 것 같아도 굉장히 중요한 의미가 있다. 금년에도 천억 원 이상 벌 것이다.

그러면서 전자결재 등 여러 가지 방법으로 소리 없는 철도청을 만들기 위한 노력을 하였다. 전국에 산재해 있기 때문에 현장에 있는 직원들은 일하기도 바쁜데 보고서 내느라고 밤을 세울 필요는 없다. 전국에 최신 컴퓨터와 랜 망을 깔아서 실시간으로 할 수 있게 하였다. 철도 사고가 발생해도 사람이 쫓아 갈 필요가 없다. 거기서 카메라를 대면 수신화면으로 사고현장이 나오고, 지시하는 것이다. 옛날에는 사고 한번 나면 본부에서 구급대하고 같이 사고현장으로 몰려가는데, 그런 것이 없이 효율적으로 할 수 있는 방법을 통해서 해결할 수 있게 하였다.

나는 무언가 일하는 방법을 획기적으로 바꿀 수 있는 방법이 없겠는가를 모색하였다. 내가 철도청장 3년 하면서 읽은 경영서적이 5백여 권이다. 방법 없고 모르면 공부하면 된다. 기관장은 복잡하게 생각할 것 없이 확실한 비전을 직원이 공감하게 제공하고, 거기에 따른 확실한 목표를 세우고, 전략을 세워서 주고, 확실하게 인사해 주면 된다. 일 잘하는 사람 승진시키고 일 못하는 사람 과감하게 눈물을 머금고 도태시켰다.

높은 사람이 자꾸 돌아다니면서 쓸데없는 간섭하고, 자꾸 현장에 있는 직원들 사기 떨어뜨리면 절대 안 된다. 나는 절대 못한다는 얘기를 현장에 나가서는 안 했다. 물론 핵심간부들이 잘못 했을 때는 눈물이 나오게 혼을 냈지만 현장에 가서는 칭찬만 해주었다. 청장이 칭찬했다는 얘기가 전국 철도공무원에게 바로 알려진다. 그러면 청장이 칭찬했다는데 우리도 보고 배우자고 물어보고, 몰려오는 것이다. 그러니 나는 돌아다니면서 좋은 것 있으면 칭찬만 해 주면 끝나는 것이다. 현장에서 땀 흘려서 어렵게 열심히 일하는 사람들한테 쫓아다니며 별로 알지도 못하면서 망치 뚜드리고 바퀴가 어쩌느니 해 보아야 아무 소용없다. 잘하는 것만 칭찬해 주니 자꾸 잘하는 것이 늘어났다.

나머지 시간에 낮잠을 안자고 생각하면서 공부를 했다. 나는 5백 권의 책을 읽으면서 박사학위 두 개 정도는 그 속에 담겨 있다는 자부심을 가지고 있다. 내가 다 읽은 책은 철도청에 전부 내놓아 □디지털 경영문고□라고  만들어 운영하고 있다.

공부하는 과정에서 일하는 방법을 확실하게 바꿀 수 있는 방법을 찾다보니 하나가 걸렸다. 일을 하다 골똘히 생각하고 잠자기 전까지 한가지를 고민하면 밤중에 산신령님이 나타난다. 정성이 지극하면 통한다. 내가 출세하려고 생각하면 산신령님이 안 나타나는데, 나는 죽어도 좋으니 철도를 한번 변화시켜 보겠다고 고민하니 어느 날 꿈에 산신령님이 나타나서 가르쳐주셨다. 평상시에 여러 가지 생각을 하니 그런 결과가 나타난 것이라고 하겠다.

그런 과정에서 나한테 계시가 온 것이 6 시그마(6 SIGMA) 전략이다. 6 시그마는 통계학적인 용어인데 백만 개의 물건을 만들어 내면 그 중에 불량품이 3, 4개이다. 99%가 어떤 개념인지 한번 생각해 보자. 99%는 백 만개를 만들어 내면 9천 개 이상의 불량품이 나온다. 그런데 6 시그마는 백만 개 중에서 3, 4개이다.

우리 철도에 적용하면 하루에 우리가 모시는 승객이 2백 5십만 명으로 1년에 10억 명 이상의 손님을 모신다. 백만 명의 승객을 모시면 3, 4명이 불만을 토로하고 나머지는 전부 잘한다고 하게 한다는 엄청난 목표를 가지는 경영혁신 전략을 착안하게 된 것이다.

미국의 모토로라(Motorola)는 일류 휴대폰 회사인데 일본 제품한테 지기 시작하였다. 세계 경제를 보면 미국이 앞서다가 자만심에 빠져 가지고 정신 못 차리는 사이에 일본이 앞질렀다. 그러다가 다시 미국이 □90년대에 정신 차려서 일본을 앞질러서 세계 경제를 리드하고 있다. 그런 과정에서 일본을 앞지르는 하나의 단초가 되었던 것이 바로 6 시그마 경영기법이다. 모토로라에서 처음 시작되고 결정적으로 제너널 일렉트릭(General Electric)이라는 기업에 도입되어 세계 최고의 일류회사로 만들었고, 그것이 유행같이 번져서 지금 우리나라의 삼성이나 일류 기업들이 시작해서 조금씩 빛을 보기 시작하고 있다. 이걸 하고 싶은데 자신이 없었다. 아주 치밀한 데이터를 통해 접근하고 문제를 근본적으로 뜯어 고쳐야 되기 때문에 어려운데, 1년 동안 내가 공부하면서 고민을 했다. 이것을 철도에 하면 될까? 우리 직원들이 이걸 따라 올 수 있을까? 꼭 하고는 싶었다.

그런데 어느 날 꿈에 산신령님이 나타나서 걱정말고 하라고 하셨다. 그래서 내가 직원들한테 한번 해보자고 하고 시범으로 시작한 것이다. 직원들을 4개월이나 6개월 동안 다른 일 안 시키고 그것만 전문적으로 교육시켜 가지고, 어떤 프로젝트를 선정해 가지고서는 난도질해서 완전히 새로운 일을 창조하는 것이다. 직원 30명을 선발하고 집중 훈련해서 24개 과제를 시행했는데 놀랍게도 몇 개월 동안에 약 6백억 원을 벌어 주었다.

우리는 고객의 불만사항, 고객의 목소리가 이걸 요구하는데 우리는 무엇을 하고 있느냐는 질문부터 하기 시작한다. 그리고 우리의 현상을 진단해 보면 몇 시그마 수준이라는 게 나온다. 6 시그마가 3, 4개인데 5 시그마, 4시그마면 좀 더 불량품이 많아지는 것이다. 정확히 우리가 처한 입장을 통계적으로 진단한 다음에 왜 이렇게 불량품이 많은지를 하나하나 통계적으로 분석에 들어가니 답이 나왔다.

우리가 이전에 개선방안을 만들 때는 무슨 문제가 있으면 책상머리에서 적당히 고민하다가 개선방안을 만드는 것이 통상적인 방법이었다. 물론 더 심도 있게 하는 경우도 있었지만 6 시그마 기법은 그것이 아니다. 통계와 데이터를 통해서 확실하게 규명해서 문제의 원인이 규명될 때까지는 답이 나올 수가 없다. 문제의 원인만 규명이 되면 답이 나오는 건 너무나 쉬운데, 원인을 우리가 철저하게 규명을 안 하니까 개선방안이 나올 수가 없다. 이런 과정을 통해서 개선방안을 철저하게 찾아 비용 절약하고, 생산성 높이는 것을 몇 개월 동안에 24개 과제를 했는데 6백억 원을 벌었다.

GE(General Electric)같은 회사는 1년에 6 시그마를 통해서 18억 불을 벌었다. 그러니까 세계 기업들이나 우리나라 일류 기업들이 이것에 매달려 가지고 한다. 경쟁해 가지고 이겨야 되는데 대한민국 시장이 아니라 세계 시장에서 세계 기업하고 싸워서 세계 1등 제품이 아니면 살아 남을 수가 없다. 지금 1등 회사들은 이렇게까지 치밀하게 나가는데 우리가 적당히 앉아서 매출액이나 찾고 있으면 안 된다. 세상이 그렇게 변해 버렸다.

그런데 공공부문에서 이것이 되겠느냐 하는 생각을 가지고 고민하다가 시행을 했는데, 직원들이 열심히 해주어 금년에도 많은 개선전문가를 만들었다. 물론 우리만으로는 안되고 컨설턴트의 도움을 받아서 전문강사가 기법을 교육시켰다. 이걸 해보니 직원들이 세상을 보는 방법이 달라졌다. 옛날같이 막연하게 추상적인 생각으로 하고 않고, 문제를 보는 방법을 치밀하게 데이터나 자료를 가지지 않고는 말을 안 한다. 막연하게 우리가 지금 90점이냐 80점이냐는 넌센스이다. 우리가 정확히 진단해서 지금 65점밖에 안되니 5점을 올리려면 무얼 어떻게 해야 되는 가를 족집게 같이 집어서 규명이 안되면 한발자국도 나갈 수 없는 것이다.

민간부문은 이미 시작되어서 일류 회사들은 다 가고 있기 때문에 공공부문도 이런 정도로 치밀하게 가야 한다. 옛날에 능력 있고 유능한 공무원은 중앙부처에서 법을 많이 만드는 공무원이었다. 나는 앞으로 유능한 공무원은 법을 많이 없애는 공무원이라고 생각한다. 옛날에 공무원들은 국민들을 위한다는 명목 하에 법을 만들었다. 그 내용을 보면 국민이나 사업하시는 분들을 규제하는 법을 만들고 겉으로는 국민을 위한다고 하였다. 그런 가운데에서 보이지 않게 보이게 공무원이 혜택을 받으려는 잠재의식들이 법이라는 산물로 나타났다.

정부가 규제 완화라고 해서 여러 가지를 하고 있지만 나는 규제 완화 정도 가지고는 안 된다고 생각한다. 그러한 생각을 완전히 털어 버리지 않으면 안 된다. 이것을 과감하게 정비를 해 주어야 된다. 이게 바로 일하는 방법을 바꾸어야 되는 것이다. 사람 줄이고 기구 줄이고 물론 좋다. 그러나 중앙부처에서 우선 급선무로 해야 될 일은 필요 없는 법을 없애는 것이다. 정부의 고객은 국민이다. 정말 순수하게 국민들이 만족할 수 있는 체제를 만드는 작업에 정부가 매진하는 게 나는 최고 급한 일이라고 생각한다.

나는 특히 지방자치단체에서 법을 집행하는 여러분들이 현실적으로 생각하면서 느꼈던 문제들을 과감하게 도출하여 국민들의 생활과 가장 밀접한 관련이 있는 십여 개 분야 정도만 대상으로 전부 두드려 고쳐서 법을 없애 버리거나 줄여야 한다.

철도는 여객규정이 300조나 된다. 그것은 전부 철도청의 입장에서 편하게 일을 할 수 있고 직원들 잘못을 방지하기 위한 것이며, 고객하고는 전부 반대되는 규정뿐이었다. 이것을 전부 뒤집어야 한다. 사고 안내는 것이 가장 큰 서비스이기 때문에 사고 안내는 범위 내에서 고객이 옳다고 생각하는 것은 그렇게 하자고 하였다. 처음에 직원들이 그러면 사고난다고 굉장히 반발을 많이 하였다. 나는 사고 내라는 것이 아니라 우리가 고객 중심으로 변하려면 고객규정부터 바꾸어야 된다고 하였다. 제1조, 고객이 옳다고 생각하는 건 모두 옳으니 그대로 하라. 그리고 나머지 필요한 것을 만드니 70조로 줄었다. 300조 때문에 얼마나 직원들이 기분 나쁘고, 성과도 없으면서 얼마나 많은 고객들이 피곤했는가? 얼마나 철도에 부담이 되었느냐를 한번 생각해 보자. 일하는 방식이 달라져야 한다.

사실 모토로라 회사가 이걸 도입할 때는 불량품을 적게 만드는 물건 생산 개념에서 시작했지만 GE라는 회사가 서비스 부문에 이걸 도입해 가지고 획기적으로 개선해서 매출과 이익을 올린 대표적인 사례가 있다. 어렵긴 어렵지만 공공부문에 이걸 했으면 좋겠다.

우리가 정보화와 전산화를 착각하는 경우가 상당히 많이 있다. 우리가 과거에 수작업을 통해서 하던 것을 컴퓨터라는 첨단기계를 활용해서 시간이 절약되고 엄청난 효과를 보았지만, 정보의 양이 엄청나게 늘어나고 창고에 쓰레기가 쌓이는데 이것이 여러분들의 업무를 얼마나 도와줄 것 같은가? 나는 궁극적으로 전산화는 특정 몇 개 분야를 제외하고는 앞으로 일을 하는데 엄청난 부담만 주는 장애요인이 될 것이라고 생각한다. 쓰레기 잔뜩 만들어 가지고 창고에 집어 넣어놓고, 그 쓰레기 속에서 진주 찾으러 돌아다니다가 밤새는 세상이 올지도 모른다는 생각이다.

그러면 정보화라는 것은 무엇을 의미하느냐? 정보화는 전산화하고 개념이 완전히 다르다. 물론 전산화라는 토대가 이루어진 가운데 되겠지만 정보화는 기존에 하고 있던 업무를 컴퓨터에 집어넣어 가지고 컴퓨터화, 전산화 해서 쓰레기더미 가지고 가는 것이 절대 아니다. IT 기술, 정보화 기술을 최대한 활용해서 기존의 업무를 완전히 바꾸고, 아주 효과적이고 효율적으로 할 수 있는 체제를 만들어 내는 것이 바로 정보화이다. 지금 많은 기관들이 정보화를 한다면서 전산화의 구렁텅이로 자꾸 빠져들고 있다. 그걸 우리가 경계해야 된다.

정보화를 하려면 첫 번째 ISP(Information Strategic Planning)라고 해서 정보전략 계획을 먼저 세워야 된다. 우리가 기존에 이렇게 일을 해 왔는데 이게 최선의 방법인가 아닌가를 보아야 한다. 지금 컴퓨터 기술이 눈부시게 발전한다. 그러면 우리는 기존 업무를 두드려 고쳐 가지고 이 기술을 활용해서 일을 더 효율적이고 생산성 있게 할 수 있는 방법을 강구하고, 전략을 연구해 가지고 거기에 따라서 움직이는 것이다. 그래서 일하는 방식을 IT 기술을 활용하고 바꾸어서 생산성 있게, 효율성 있게 시간을 절약하면서 할 수 있어야 한다. 그러면서 플러스 알파의 부가가치를 더 생산할 수 있는 길이 무엇이냐를 찾는 게 바로 정보화다.

나는 많은 기관들이 정보화와 전산화를 착각하는 과정에서 상당히 헤매고 있는 걸 보았다. 돈이 들더라도 정보화 전략 계획을 세워서 그것을 토대로 해서 하드웨어도 보강을 하고 소프트웨어도 보강하면서 일하는 방법을 개선해 나가는 것이 굉장히 중요하다.

우리 철도는 □71년도에 전산화를 시작했다. 하루에 250만 명 승객을 수송해야 되고, 하루에 열차수가 3,200회이다. 약 천명씩 실어 나르는 열차를 3,000회를 낸다는 것이 쉽지 않다. 화물은 하루에 15만 톤씩 실어 나른다. □71년도에 컴퓨터로 전산화를 시작했는데 내가 가보니 컴퓨터 용량이 부족해서 추석 때 예매하려면 컴퓨터가 다운되고, 몇 시간씩 차표를 못 파는 형편이었다.

컴퓨터 용량을 확대하려면 2년 걸린다는데, 내가 책임지고 다른 비상방법을 강구하기로 하였다. 이 사업에는 300억 원이 소요되는데 외자 발주하고 이자를 갚기로 하였다. 컴퓨터 용량이 부족해서 손님을 제대로 못 모시는데 빨리 확장해 가지고 돈 벌면 이자 갚으면 된다고 하고 바로 외자 발주를 시켰다. 컴퓨터 들어와서 확장하는데 얼마나 걸리느냐 했더니 1년 걸린다고 했다. 내가 어려운 장애는 해결하겠으니 6개월 내에 해결하라고 하였다. 제일 큰 장애물은 관세청 통과하는데 3개월이 걸린다는 것이다. 내가 관세청에 협조를 요청하여 사흘만에 끝냈다. 300억 원의 프로젝트를 외자발주해 서 미국에서 배로 싣고 들어와 사무실에 대용량의 컴퓨터가 설치되는데 6개월 걸렸다.

철도회원 모집은 고정고객을 확보할 수 있는 좋은 제도인데 컴퓨터 용량이 부족하여 회원 38만 명에서 중단하고 있었다. 당장 회원모집을 시작해서 지금은 120만 명이다. 앞으로 목표는 500∼1,000만 회원을 확보하는 것이다. 회원에게는 할인 등 여러 가지 혜택이 많다. 이 사람들을 무조건 철도만 타게 만드는 것이다. 우리 철도를 이용하는 사람들이 기분 좋게 철도를 이용할 수 있게 하는 방법을 연구해야 된다. 회원들이 철도를 항상 사랑하고 이용할 수 있도록 철도 이용하는 길목에서 물건 장사를 하고, 증권장사도 하면 철도를 공짜로 태워 드려도 될 세상이 올 수가 있다. 이게 소위 IT 기술, 정보화를 활용해서 우리 철도의 부가가치를 과감하게 높이는 것이다.

정보화 정도와 인터넷을 통한 매출액 비율이 작년 말에는 15%, 지금은 20% 넘었고, 금년 말에는 40% 가까이 될 것이다. 인터넷을 통해 매출이 된다는 얘기는 우리 철도를 이용하는 분들이 창구에 나올 필요가 없이 인터넷을 통해서 예약하고, 신용카드로 계산까지 하고, 역에 나와서도 직원 얼굴 볼 필요 없이 기계에다 카드만 집어넣고 차표를 받아서 그냥 들어가면 된다는 것이다. 우리 직원들 인원이 절감되어서 좋고 손님은 편해서 좋다.

이러한 방식의 매출이 대한항공, 아시아나항공은 5% 미만이다. 항공이 굉장히 앞서 가는 것 같지만 철도가 앞서가는 게 더 많다. 나는 항공사에서 벤치마킹하지 않는다. 우리는 다른 데에서 배운다. 우리 직원들의 수준이 높아 화물 소프트웨어를 계발하였다. 내가 보낸 컨테이너 화물이 어디로 가고 있는가를 웹에 들어가서 아이디 집어넣고 화물번호를 입력하면 화면에 실시간대로 뜬다. 당신의 컨테이너는 지금 몇 열차에 실려서 어디를 지나가고 있는데, 몇 시간 후면 어느 역에 도착하니 그때 가서 화물을 찾으라고 한다. 직원들이 IT 기술을 활용해서 업무를 효율적으로 할 수 있는 방법을 찾으니 이런 일이 가능했다.

철도 인터넷인 □바로타(http://www. barota. com)□ 사이트 같은 것은 하루에 10만 명이 들어온다. 앞으로 우리는 이걸 통해서 여행업까지 하려고 한다. 철도 서비스가 좋고, 이용하는 사람이 늘어나고 편리하니 많이 들어온다. 들어 왔을 때 호텔 예약시켜 주고, 여행사 예약해 주고, 영화표까지 예약해 준다면 우리는 고객한테는 돈 안 받아도 된다. 극장한테 수수료 받고, 여관, 음식점에서 수수료 받고, 그것이 쌓이면 엄청나게 남는다. 지금 세계적인 아메리카항공 수입의 반 이상이 비행기표 팔아서 얻는 것이 아니라 바로 컴퓨터 시스템을 통해서 여행을 책임져 주고 수수료로 받는 수입이 더 많다. 세상이 그렇게 변하고 있다. 편리하고 서로 좋으면 이용하게 되어 있다.

우리는 정보화를 통해서 일하는 방식, 일하는 시스템을 바꾸어야 한다. 예를 들어 사람이 바뀌면 바뀐 사람이 나가고, 바뀌지 않은 사람이 새로 들어온다. 물론 그 사람도 교육시켜야 된다. 그런데 중요한 것은 새로운 사람이 들어와서 그 시스템과 프로세서만 따라 가면 일이 아주 잘되게 만들어 주는 것이 너무 중요하다. 일하는 방식, 경영방식, 시스템을 바꾸는 것이 굉장히 중요하다.

다. 상품의 혁신

상품의 혁신에 대해서는 더 이상 강조할 필요가 없다. 우리가 혁신을 하였으면 실질적으로 눈에 보이는 가시적인 성과가 나타나야 된다. 아무리 열심히 하고 근사한 것 같은데 실질적으로 생기는 게 없으면 아무 의미가 없다.

우리 지자체나 정부의 상품은 정책이다. 상품이라는 게 반드시 물건이 아니다. 이 상품을 어떻게 차별화하고 고객들의 마음에 들게 만드느냐가 중요하다. 우리 철도는 열차시간표가 큰 상품이라고 생각했다. 과거에 열차시간표는 덕지덕지 만들어 놓은 것이 그냥 굴러갔는데, 지금은 다이얼을 편성하는 게 굉장히 어렵다. 3,000회 열차를 편성하는데 일반으로만 가는 것도 아니고, 복선만 같으면 그래도 나은데 단선에서 올라가는 차, 내려가는 차를 비켜 주어야 한다. 거기에 열차시간 정확히 맞추어야 하니 아주 복잡한 일이다. 직원들한테 연구비를 주고 컴퓨터로 한번 해보라고 하였더니 6개월만에 아주 멋진 프로그램을 개발하였다. 외국으로 수출도 하려고 한다. 우리가 요구하는 사항을 입력해 놓고 누르면 3,000회 열차운행표가 나온다. 그걸 통해서 고객들이 요구하는 사항을 최대한 반영해 가지고 열차시간이 지연되는 것을 고쳤다. 열차 정시율이 99%로 올라가게 되었다.

관광열차를 신문에서 많이 보실 것이다. 그것도 우리 철도상품을 어떻게 혁신할 것이냐는 차원에서 나온 것이다. 과거에도 좀 있었지만 보편화는 안됐었는데 이걸 시작한 것이 두 가지 의미에서였다. 하나는 철도를 경영하는 공무원들에게 경영마인드를 넣어 주어야 되겠다는 것이다. 종사원이나 열차가 더 들어가는 것 아닌데 관광객 모집해서 돈 벌려고 열심히 하고 있다는 인상을 심어 주기 위해서이다.

두 번째는 국민들한테 철도의 좋은 이미지를 주기 위해서이다. 정동진 해돋이 관광열차를 안 타본 사람은 대한민국 국민이 아니라고 할 정도로 아주 인기가 높다. 작년에 약 120억 원을 벌었고 금년에 150억 원 목표로 우리 직원들에게 경영마인드를 불어넣어 주고, 국민들이 철도를 보는 시각을 좋게 만드는데 엄청난 기여를 하였다.

또 우리가 지자체 경제 발전에 엄청난 기여를 하고 있다. 정선에 정선선이라는 철도가 있다. 옛날에 석탄 수송하기 위해서 만든 철도이다. 내가 결재하면 걷어내야 할 철도였다. 내가 현장에 들어가 보니 경치가 너무 좋았다. 맑은 냇물이 있고, 거기에 고기가 뛰어 놀고, 아름다운 다리와 터널을 지나는데 사람을 도취하게 만드는 경치였다. 이렇게 좋은 철도를 없애지 않고 정선 5일장에서 관광열차를 집어넣었다. 비둘기호 열차에 손님 싣고 가서 5일장에 풀어놓고 정선의 황기 등을 사고 시골의 정취를 만끽하면서 국밥 먹고 가족들이 즐기는 것이다. 1년에 3∼4만 명이 간다. 정선군에서 최소한 한 분이 5만원은 쓰고 간다는데 4만 명이면 20억 원이다.

또 강경 젓갈열차가 있다. 우리가 강경 젓갈열차를 넣으면서 강경이 젓갈의 대명사가 되었다. 강경의 지역 경제에 미치는 효과가 60억 원이라고 한다. 지역 사회 경제 발전에 기여를 하고, 국가 경제 발전에도 크게 기여하고 있다.

앞으로 이런 상품들이 계속 나온다. 이제 주 5일째 근무가 시작되면 여가시간이 많아진다. 차량은 증가하는데 도로에 아무리 투자해도 막힌다. 막히는 도로에서 운전을 할 것이냐, 시원한 냉방열차에 몸을 싣고 가족들과 오순도순 여행을 할 것이냐의 선택의 문제가 온다. 앞으로 고속철도도 그런 식으로 운영할 것이다. 손님 마음을 파고들면 되는 것이다.

장성군은 쌀 농사도 1등하고, 여러 가지 1등을 많이 하는데 그런 것들이 하나의 상품혁신이라고 할 수 있다. 그런 것들을 하나하나 하면서 가랑비에 옷 젖듯이 생활이 나아지는 것이다. 하루아침에 갑부가 될 수는 없다. 여러분들이 골똘히 생각해 보면 사소한 일들이 돈을 벌어 주고, 우리 주민들에게 엄청난 혜택을 가져다줄 수 있는 상품들이 많이 있을 수 있다. 그것을 우리가 적극적으로 개발해서 어떻게 가시화 시키느냐 하는 것이 중요한 문제다.

라. 조직문화의 혁신

조직문화에 대해서 말씀드리겠다. 일을 하다보면 자꾸 뒷다리 붙잡는 사람이 있다. 일단 가시적으로 성과가 나타나면 적극적으로 밀어 주는데 그 벽을 돌파하기가 어렵다. 결정적으로 그 벽을 돌파하기 어려운 것은 아이디어가 나쁘지 않아도 조직 풍토가 그것을 받아들일 수 있는 여건이 안되기 때문이다. 그러니 우리가 너무 섣불리 아이디어만 내 놓고 운동 차원에서 밀고 나가면 실패할 확률이 굉장히 높다. ]

그래서 나는 세 가지 정도의 조직 문화를 바꾸는 작업을 했다. 우리 철도가 굉장히 관료적이다. 명령하고 시키는 일만 하지 스스로 하는 일은 없다. 그러니 현장 선로 보수원에서 청장까지 아이디어가 올라오기가 어렵다. 또 올라오는데 6개월 내지 1년 걸린다.

나는 공부하는 과정에 관료 조직의 폐해를 없애는 효과적인 방법을 제시한 한 사례를 발견했다. GE의 세계 최고의 경영자 잭 웰치(Jack Welch) 회장이 쓴 워크아웃(Workout) 방법이다. IMF 이후에 우리나라에서도 워크아웃이 유행어가 되었고, 기업개선 작업이라고 하는데 원래는 그런 뜻이 아니었다. 고상한 말로 변화시켜 가지고 그렇게 되었다. 처음에 워크아웃은 GE의 잭 웰치 회장이 회사를 진단해 보니까 세계 일류기업이지만 너무 분야도 많고 그러다 보니 관료화가 되어서 자기한테 아이디어가 올라오는데 6개월, 신제품 개발하는데 최소한 6개월이라는 시간이 걸렸다. 이래서는 GE가 거대기업으로 멸망한다. 관료조직을 부수는 길이 제1의 첩경이라는 생각을 가지고 어떻게 할 것이냐 고민하다가 찾아낸 방법이다. 현장에 있는 사람들이 가장 문제를 잘 알고 있다. 회장이 문제를 잘 안다고 생각하면 오산중의 오산이다. 그런데 이 사람들이 무슨 얘기하면 중간에서 나무라는 게 관료조직의 전형적인 형태이다. 그러다 보니까 입을 다물어 버린다.

그래서 현장에 있는 핵심요원들을 불러다가 난상토론을 시키는 것이다. 무엇이 문제인가? 당신들이 한번 찾아내 보아라? 문을 걸어 잠그고 문제에 대한 토론을 하다 보니 아주 좋은 방안들이 떠오른다. 회장 이하 임원들 전부 모인 가운데 현장직원들이 난상토론을 거쳐서 도출한 방안을 발표한다. 그리고 절대 토론은 안 된다. 왜냐면 임원들은 모르니까 현장에 있는 직원하고 토론을 하면 목소리로 누르려고 한다. 임원들은 현장직원들이 열심히 토론했으니 이 결과를 가지고 예스, 노, 아니면 한 달간 여유를 달라는 세 가지만 답변하게 한다. 거의 80% 이상이 예스다. 이 사람들이 현장의 문제를 너무 잘 알기 때문에 그 동안 평소에 느꼈는데 관료조직의 벽에 막혀 가지고 눌려 있던 것을 풀어놓으니 6개월 걸리던 아이디어가 난상토론 통해서 그 자리에서 결정해 버리니 1주일만에 결정되는 것이다.

철도에 이것을 적용하기로 하였다. 우리 철도가 현장에 있고 기술적으로 다른 열 몇 개 분야 사람들이 자기 것밖에 안 보는 것이다. 자기 것만 챙기다 보니 전체적으로 나오는 결과물은 이것밖에 안 된다. 상하의 벽과 기능간 벽을 두드려 부셔야 한다. 이것이 바로 조직문화를 바꾸는 첫 번째 길이다. 우리가 이 작업을 하니 좋은 아이디어가 많이 나오고 86%가 채택되었다. 그러니까 직원들의 사기가 높아졌다. 그리고 좋은 아이디어 내는 사람을 상주고 우선 승진시켜 주는 과감한 제도 채택하니 유행이 되어 버렸다. 현장 직원들이 목소리를 내기 시작하고 그것이 성과로 나타나면서 아이디어가 많이 채택된 본부장은 본부장 나름대로 또 성과가 올라가니 장려할 수밖에 없다.

두 번째, 내가 가서 경영토론회를 약 70회 했는데 토론 문화라는 게 참 어렵다. 우리는 매주 금요일 오후는 토론회를 한다. 어느 본부에서든지 아이디어를 제출하면 관심 있는 간부들이 전부 모이고, 외부에서 그 문제에 대해서 조언해 줄 수 있는 전문가 3∼4명 초청하고, 우리 직원이 발제를 하고 오후 내내 난상토론 하는 것이다. 그 대신 나는 반드시 참석을 한다. 우리 직원들의 목소리, 현장의 목소리, 전문가의 목소리를 같이 들으면서 난상토론을 해서 결론을 낸다. 회의록만 붙이면 이건 결재 없이 끝난다. 처음에는 직원들이 발제하기를 꺼렸으나 잘 한 사람 승진시키니 발제의 질이 높아졌다. 자기들끼리 고민하던 것을 공개해 놓고 토론하니 한 달 고민할 것이 두 시간, 네 시간이면 해결이 되었다. 그러니까 토론이 활성화되고 서로 경영토론회에 올려고 한다. 그러다 보니까 기능간 벽이 허물어지기 시작하였다.

경부선에 전철화를 하면서 기존선의 터널에 고속철도를 집어넣어야 되겠는데 고속열차를 집어넣으려면 선로 작업이라고 터널 밑을 파고 터널을 내려야 한다. 그것도 수많은 열차를 운행하면서 열차가 잠시 쉬는 시간에 들어가서 터널 밑을 파는데 보통 일이 아니다. 이것은 시설본부장이 하고, 전기는 전기본부장이 하며, 차량본부장이 관계된다. 세 본부장이 자기 할 일만 하니 비용이 많이 들어갔다. 전기본부장한테 청장의 입장에서 이 문제를 해결해보라고 하였다. 고속철도 운행하려면 시간도 있고 돈도 엄청나게 들어가는데 1개월 연구를 하더니 화로 작업하는 기간을 1/3로 줄이고 엄청난 부담을 줄였다. 결과적으로 세 본부장이 머리를 맞대고 청장 입장에서 해결하니 약 천억 원의 예산이 절감되었다. 기능간의 벽이 없어짐으로써 나타나는 효과가 대단하다. 자기 일은 자기밖에 못 보는데 조금만 생각해서 보면 큰 일이 보이고, 전체 차원에서 보면 문제가 보인다. 서로 기능간 벽을 없애고 토론을 통해서 하면 엄청난 효과를 낼 수 있다. 이것은 조직문화를 통해서 일어날 수 있다.

문화 중에서 제일 중요한 것은 배우는 문화이다. 우리가 대학교에서 배우는 것은 별로 없다. 사회에서 공부를 통해서 실력이 엄청나게 높아질 기회가 많다. 특히 나는 장성 아카데미 같이 교육이 중요하다고 생각한다.

또 중요한 것은 벤치마킹(benchmarking)이다. 벤치마킹이 처음 시작된 것은 제록스(Xerox) 회사, 미국의 복사기 만드는 세계적인 회사이다. □79년 이전만 해도 시장점유율이 세계에서 96%까지 올라갔던 대표적인 회사인데 □79년도에 일본의 캐논(Canon)회사가 똑같은 제품을 만들어 가격을 상당히 싸게 판매하였다. 6개월만에 제록스사의 시장점유율이 36%로 떨어졌다. 그때 사장이 일본이 어떻게 싼값으로 내 놓을 수 있는지를 배우기로 하고 팀 만들어 철저히 조사를 해서 약 1년 만에 제록스의 명성을 되찾았다. 그것이 벤치마킹의 본격적인 효시이다.

혹자는 미국이 일본한테 뒤졌던 결정적인 이유는 자만심 때문이었고, 일본을 90년대에 다시 뛰어 넘었던 이유는 벤치마킹의 덕이라고 한다.  미국 회사를 경쟁력 있게 만드는 대표적인 상인 말콤 볼드리지상에 벤치마킹 성적이 큰 점수로 들어갈 정도로 정부가 벤치마킹을 적극 장려했다. 벤치마킹은 베끼는 것이다. 그러나 벤치마킹은 모방이 아니고 창조이다. 벤치마킹은 가장 좋은 것만 모아 가장 새로운 창조물을 만들어 내는 것이다.

나는 벤치마킹 이야말로 학습에 중요한 요소라고 생각한다. 학습문화를 유지해 나가는데 벤치마킹만큼 중요한 것은 없다. 제3의 창조를 하자. 그렇지만 동일 업종에서는 배우려고 하지 말자. 따라가기밖에 안 된다. 물론 우리가 형편없이 쳐져 있을 때는 동일 업종의 잘하고 있는 것을 배워서 할 수는 있는데 궁극적으로 그것은 이류밖에 안 된다. 엉뚱한 데에서 배워야 된다. 예를 들어서 백화점이 1주일 단위로 경영전략 회의를 한다. 전국에 있는 점장들이 본사에 모여서 1주일동안 벌어졌던 일을 서로 의견교환 하면서 판매전략 바꾸어 나간다. 그런데 큰 회사는 1년에 두 번 전략회의 하면 잘하는 것이다. 그러나 GE가 과감하게 1주일 전략회의를 시작하였다. 그러자 가격대응 능력과 상품대응 능력이 빨라졌다. 경영전략 회의를 1년에 두 번 하는 회사가 1주일에 한번씩 하는 회사를 도저히 따라갈 수가 없다. 엉뚱한 회사를 벤치마킹 해 가지고 성공한 사례가 그런 것이다.

2. 결  론

우리는 이러한 4대 전략 하에 구체적인 행동계획 두 가지를 마련하였다. 내부고객 만족을 위한 100대 과제와 철도 혁신을 위한 100대 과제다. 탁상공론보다는 고객이 모든 답을 가지고 있다. □고객여러분 그 동안 철도를 타시면서 얼마나 불편했으며 무얼 고쳐 드렸으면 좋겠습니까? 직원 여러분 그 동안 일하는데 무엇이 기분 나빴습니까? 청장이 하는 일 중에서 잘못된 일 있으면 낱낱이 고발하시오. 상주겠습니다.□라고 하였다. 그러자 고객들한테서 만 건의 아이디어가 들어왔다. 고객들한테 들은 만 건의 아이디어를 정리해서 백 건으로 만드는데 굉장히 어려웠다. 나는 아이디어를 모집하는 차원으로 끝나는 게 아니라 월별, 주별 스케줄을 짜서 잘 되고 있는가를 서류로 체크하고 현장에 나가서 확인하였다.

특히 내부고객 만족에 신경을 썼다. 아무리 고객 만족을 시키자고 하여도 기분 나쁘고 짜증나면 어떻게 고객들한테 웃겠는가? 직원들이 신날 수 있도록 하였다. 절약한 돈을 과감하게 투자하고 현장직원들의 애로를 해결하기 위해서 우리 경영 측이 같이 고민하다 보니까 직원들이 어려워도 참고 고객들을 즐겁게 해 주었다.

지금 생각하면 여러 가지 어려움도 있지만 결론적으로 보면 가장 어렵고 가장 중요했던 일 중에 하나는 인사이다. 철도 3만∼4만 명의 직원들의 인사 이동을 공정하게 시킨다는 것은 어려운 일이다. 내가 철도를 위해서 좋은 사람을 발탁하여 승진시키고 배치하는 인사를 여러 사람의 의견을 들으면서 사심 없이 하니까 6개월만에 철도 투서가 거짓말같이 적어졌다. 청장이 승진시켜 놓고 돈 안 먹으면 간부들도 아래 사람 움직여 놓고 돈 안 먹는다. 말로 아무리 해봐야 소용없다. 그러면서 분위기가 살아나기 시작하는 것이다. 인사라는 게 참 중요하다. 국가 경영도 그렇고, 지자체 경영도 그렇고, 회사경영도 그렇고, 사람 잘 쓰는 것만큼 중요한 건 없다.

두 번째는 최고경영자가 사심 없이 얼마나 의지를 가지고 지치지 않고 끝까지 밀어 주면서 핵심리더들의 도움을 받아서 같이 밀고 나가느냐 하는 게 가장 결정적인 것이다. 최고경영자가 지치면 절대 안 된다. 지칠 틈이 없어야 된다.

<질문 및 답변>

질 문

철도가 이미지 개선을 위해서 많이 노력했다고 들었다. 설, 추석 기차표를 2∼3개월 전에 예매하고 있다. 그런데 서울역에서 많은 사람들이 밤을 새고 대기하고 있는데 발매를 시작하여 10명 정도만 매표되고 전산이 끝났다는 소리를 들었다. 그것은 일반여행사에서는 계획된 프로그램을 가지고 전산으로 티켓을 예매하는데 ,서울역에서는 날짜와 시간을 물어보고 고객의 대답을 듣고 발매하니 일반여행사보다 3배∼4배 시간이 더 걸리기 때문일 것이다. 개선사항으로 철도역 현장에 40% 배정하고 나머지 60%를 여행사에 배정해서 역에 와서 밤을 새고 기다리는 몇 백 명이 표를 사지 못하여 불평하는 사례가 없도록 할 방안은 없는지?

답 변

단말기가 역과 여행사뿐만 아니라 전국에 수천 개 깔려 있다. 그러니까 순식간에 빠져나가는 것이다. 어디에 문제가 있는지 추적해 보니 여행사에서 빼돌리는 경우가 있다. 그게 문제가 되어서 추적 시스템을 개발했다. 매점매석 하는 것이 우리 메인 시스템에 걸리게 만들어서 그런 여행사가 걸리면 취소해 버린다. 궁극적으로는 안타깝지만 철도 용량이 부족해서 그렇다. 앞으로 고속철도가 들어오면 상당부분 해소된다. 컴퓨터 단말기가 전국에 깔려 있고 인터넷에서 두드리니 매점매석을 차단하는 것이 쉽지 않으나 개선해야 한다.

질 문(진원면 심재순)

약 4년 전에 청장님이 부임하시기 전에 철도청이 1년에 적자가 몇 백 억원이 된다고 방송을 통해서 들었다. 국민의 한 사람으로서 국가에서 운영하는 철도가 이렇게 부실할 수가 있느냐는 안타까운 마음을 가졌다. 광주에서 서울까지 또는 서울에서 광주까지 하루에 몇 차례씩 특급열차가 운행이 되고 있는데 특급열차를 한번 운행하면 경비가 얼마쯤 되는지?

답 변

철도는 적자가 안 난다. 작년에 사실상 2천 4백억 원이 흑자이다. 철도는 요금에서 60%을 회수한다. 철도를 운영하는데 드는 비용이 100원이라면 요금으로 회수하는 것이 60원이고, 40원은 국가 예산으로 충당한다. 국가가 운영하는 기관이기 때문에 철도요금 올리면 물가에 영향을 준다고 처음에 예산 반영할 때는 예산부처에서 예산을 줄이려고 철도요금 10% 올리고 나중에 올리자고 한다. 우리 매출액이 2조 원이니 10%이면 2천억 원이다. 나머지는 나중에 7월쯤 가면 물가 관리가 안되어 못 올린다. 그래서 2천억 적자가 생기는데 이게 적자다. 국가가 운영하는 기관이기 때문에 의도적으로 적자를 내는 것이다. 예를 들어서 철도가 노인, 상이군경 등에게 할인을 해준다. 철도는 복지기관이 아니고 국가가 복지정책 차원에서 하는 것이니 정부가 전부 주어야 하는데 안 준다. 그것이 1년에 3천 5백억 원이다. 그러면 실질적으로 적자가 아니고 흑자가 난 것이다. 지금 손님이 몰리고 있고 얼마든지 정상적으로 영업하면 흑자가 날 수 있다. 구조적으로 그렇기 때문에 요금을 올린다고 하면 신문에 사설부터 나온다. 철도 타는 사람이 요금을 올려 가지고 제대로 내는 게 맞는지, 철도 안타는 사람이 호주머니에서 세금으로 철도에 내는 게 맞는지 물으면 국민들 입장에서는 당장 요금 올려야겠다고 한다. 요금을 60% 밖에 못 받으니 나머지는 철도를 안 타는 일반 사람들의 세금에서 철도로 들어온다. 국민들은 철도요금 올린다면 무조건 야단치는데 빨리 바로 잡아야 한다.

두 번째, 호남선은 열차 빈도가 너무 낮다. 경부선은 엄청나게 많은데 호남선은 없다. 호남선은 열차 안타고 손님이 없다. 대구 장거리 손님의 75%가 열차를 이용하는데 광주는 10%도 안 된다. 이럴수록 적극적으로 해서 역에 나가면 언제든지 열차가 있을 정도로 하면 손님이 오게 된다. 앞으로 전철화 되어서 고속철도가 들어오면 그렇게 할 것이다. 열차 하나 운영하는데 드는 비용은 정확히 계산할 수 있으나 의미 있는 것이 아니다.