제202회 / 21세기 장성 아카데미

윈윈(WIN WIN) 행정과 시민 氣살리기

鄭 冀 人 교수

- 한양대 -

·1941년생

·1964년 서울대 영문학과 졸업

·1974년 성균관대 대학원 졸업

·1981년 성균관대 경영학박사

·1986년 美 뉴욕대 경영대학원 졸업

·1968년 국방부 전사편찬위원회 편찬위원

·1971년 대한상사중재원 중재부장

·1978년 UN 국제무역법위원회 한국대표단 자문위원

·1981∼현재 한양대 무역학과 교수

·1983년 상사중재원 중재인

·1986년 한양대 중소기업연구소장

·1989년 同 경상대학장, 한국무역학회 이사, 한국중재학회 사무국장,

안산시 국제화추진협의회장

·1999∼현재 한국중재인클럽 창립준비위원장

<賞> 「월남공화국 금성무공훈장」

<著> 「상사중재론」,「중소기업 전용단지 육성의 경제적 교과분석」,

「국제무역분쟁의 새로운 처리제도」,「무역클레임 대책」,

「무역학세미나」 外

윈윈(WIN WIN) 행정과 시민 氣살리기

1. 글로벌시대의 새가치관

2. 윈윈의 경제적 가치와 윈윈 가치전략 방법

Ⅰ. 산업 발전과 가치관의 변화

1. 산업발전과 WIN WIN경영패러다임

지구상에 존재하는 사물의 가치는 보는 시각과 교육의 정도, 문화적 배경 등 다양한 요소에 의해 평가된다. 그러나 그러한 가치도 산업의 발전과 함께 성장 발전된다. 이것은 하나의 변화이다. 따라서 변화를 잘 읽고 기업의 발전전략을 세워야 「생존」할 수 있다.

변화에는 변화를 필요로 하는 수요자의 만족이 전제되는 「윈윈의 원칙」이 내재해 있다.

이러한 시대적 경쟁법칙은 「뉴톤의 제2법칙」에 의하여 증명할 수 있다. 뉴톤의 제2법칙인 힘의 법칙으로 시대적 변화를 설명할 수 있다.

힘 = 질량 X 가속도

□□□>‘속도의 시간당 변화율’

뉴톤의 힘의 법칙에서 알 수 있는 것은;

① 질량이 가벼워야 속도의 힘이 난다. 즉, 질량이 슬림화 해야 한다는 것이다. 기업도 우선 슬림화 되어야 힘이 강해지게 되어 있다. 기업의 질량은 생산역량을 일컷는 데 조직의 규모, 인원 규모, 자본규모, 기술정도 등을 포함한다. 슬림화는 이러한 다양한 요소들을 규모 있게 압축시키고 응집된 탄력을 갖도록 해야 하는 것을 의미한다. 그러나 슬림화는 대체적으로 인원을 감축하고 조직을 축소하는 것으로 결론 짓는 형식적인 틀을 갖는 게 보통이다.

기업의 슬림화는 인원감축이 될 경우 종사원들의 「기를 죽이기」 때문에 역효과를 낼 가능성이 있다. 이러한 부작용을 줄이기 위해서는 평소에 인원을 늘이지 않도록 해야 함을 알 수 있다. 사람을 늘이지 않기 위하여는 「1인 2역」의 역할 개발과 업무의 효율성을 향상시키는 것이다. 사람의 경우도 몸이 비대해 진 것을 줄이기는 대단히 힘들고 급격히 강행하는 경우 목숨을 잃는 수도 있다. 기업의 질량 슬림화도 갑자기 강하게 하는 경우 효과보다는 역효과가 클 수가 있음을 주의해야 한다. 즉, 구성원의 사기를 떨어뜨리지 않는 정도로 잘 조정해서 해야 함을 알 수 있다.

② 기를 죽이지 않으면서도 힘을 내는 방법으로 뉴톤의 힘의 법칙에 따라「가속도」를 내면 된다. 슬림화를 적정선에서 행하는 경우 사기를 저상하지는 않지만 힘을 내는 데는 미약한 것이 사실이다. 뉴톤은 가속도는 속도의 시간당 「변화율」이라고 정의한다. 물리적으로 변화가 없으면 가속도는 나지 않는다. 변화는 곧 고객과 생산자의 「윈윈게임」이다.

③ 위에서 보듯이 가속도는 곧‘변화’이다. 뉴톤의 법칙에 의하면 기업의 경우도 힘을 가지려면「변화」를 해야 한다. 그렇다면 기업의 변화는 무엇을 의미하는가?

제1의 물결사회 (변화)  제2의 물결사회 (변화)  제3의 물결사회

◎□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□?

수천년    1758      220년        1980         ?년

증기기관발명              컴퓨터발명

(대량생산공장설립)   (로봇자동화, 통신혁명,

유전공학혁명, 통화혁명)

위의 도식에서 보듯이 엘빈 토플러는 산업사회는 제1의 물결사회(농경사회)로부터 제2의 물결사회(대량생산산업사회), 제3의 물결사회(정보화사회)로 이동해 왔다고 한다. 그런데 산업사회의 이동에는 1758년의 「변화」가 동인이었음을 알 수 있다. 제1의 물결사회 수천년을 막을 내리도록 한 변화는 스티븐슨의 증기기관 발명이었다. 제2의 물결사회를 막을 내리도록 한 변화도 1980년을 기점으로 시작된 컴퓨터 발명으로 인한 로봇자동화혁명, 통신혁명, 유전공학혁명, 통화혁명이라는 변화였다.

④ 발명을 다른 말로 하면「창조」이다. 창조를 비슷한 우리말로 할 경우 「끼」라고 할 수 있다. 국어사전을 보면 끼는 한문으로 「氣」라고 기술하고 있다. 가속도는 변화이고 변화는 창조이고 창조는 끼이고 끼는 氣라는 귀납적 해석이 내려진다.

⑤ 결론적으로 “가속도는 곧 氣”라는 것을 알 수 있다. 즉, 기업의 氣를 살려야 가속도가 날 수 있음을 증명한 셈이다. 기업의 진정한 힘은 기업내 경영진과 종사원 및 고객의 氣 즉, 모두의 「氣가 살아야」한다는 것(win win 전략)이 증명된다.

2. 변화를 통한 기업의 가치관 정립

지금까지 기업내에는 권위주의와 고정관념, 소모적 대기시간, 정보전달의 미비 등 비효율성이 종사원들의 능력을 가로 막고 있었다. 막힌 것을 뚫고 경영자와 구성원들의 기를 살게 해야 기업은 창조적인 활동을 지속할 수 있는 것이다. 그것이 경쟁에서 살아 남는  경영인 것이다.

그 동안 우리는 성공신화에 빠져 너무 쉽게 생각하고 쉽게 살아 왔다. 서양속담에 “성공한 과거가 미래를 망친다”는 게 있다. 실패의 고난과 싸우는 힘은 불가능을 가능으로 바꿀 수 있는 힘으로써 그 밑바닥에는 氣가 서리게 된다.

경영은 단순히 기만 살리는 것으로 기업이 성공할 수 있는 원리가 아니다. 경영의 패러다임이 변화하는 것을 읽어야 한다.

① 「제1의 물결사회인 농경사회」에서 성공한 경영기법은 「농장경영기술」이었다. 영주나 권력가들이 경영하던 장원에서 소작인들을 강제 노역시키듯 부리기만 하면 되었다. 소작인들의 노동의식은 시키는 대로만 할 뿐 창의력은 필요가  없었다.

경쟁이 없었기 때문에 남보다 더 열심히 일 할 필요도 없었다. 비가 오면 집에서 부인

의 엉덩이나 두드리며 잡담으로 소일을 해도 일년 농사는 하늘의 이치일 뿐 자기의 힘밖의 사항이었다. 내다 팔 것도 아니고 교환에 사용할 것도 아니었다. 그해의 소출은 천재나 기후변화가 결정 짓는 것이지 인간이 좌우할 수도 없는 자연현상에 의존할 수밖에 없었다. 그러한 경영기법이 수천년간 산업의 주도권을 행사해 왔던 것이다.

② 「제2의 물결사회인 공장경영 산업사회」에서 이들은 완전히 몰락하였다. 과거에 사람 수백명이 달려 들어 옮기고 움직여야 했던 것을 새 시대에는 사람 하나가 동력지렛대만 잡아 당기면 증기기관에서 나오는 파워가 간단히 척척해 내는 일대 「변화」가 생긴 것이다. 사람들은 들판으로 나가기보다 기계가 있는 공장에 모여 일제히 일하고 일제히 헤어지는 출퇴근을 하는 형태로 근로가 바뀌었다. 그러나 농장주들은 아직도 과거의 경영기법을 버리지 못하고 인해전술을 그대로 적용하려고 발버둥쳤다.

농장주들은 과거의 성공에 사로 잡혀 새 시대에서는 시장과 경쟁이 있다는 것을 배우려 하지 않았고 무시했다. 즉, 경영패러다임이 변하였는데도 자신은 변화를 거부했다. 이러한 변화를 따라 가지 못하는 경우 가장 큰 실패의 원인은 창조적으로 사고하지 못하기 때문에 과거의 답습에서 머물다가 힘이 쇠진해지는 것이다.

결국 구시대의 경영사고는 대량생산 시스템산업사회에서 적응력을 잃고 경쟁의 주도권을 빼앗겨 버린 채 역사의 뒤편으로 사라져버린 것이다. 천민으로 불리던 상인이나 장인들이 틀에서 벗어난 자유로운 사고를 가지고 보다 창조적으로 새 시대의 주인공으로 되는 대 국면전환이 이루어진 것이다. 그들은 새로운 변화를 따라 공장에서 일하고 기술을 습득했다. 이들은 창조적이고 능률적인 변화를 터득했기 때문에 새로운 공장주가 되어 기존의 주도권자들을 물리친 것이다. 그 동인은 바로 변화를 읽고 변화에 적응하는 기의 순발력임을 알 수 있다.

③ 「제3의 물결시대로 불리는 고도정보화 산업사회」에서도 똑 같은 논리가 적용된다. 지금 경제적으로 고전하는 국가들은 하나 같이 정보화시대에 따라서 변화하지 못하고 대량생산산업사회의 성공신화에 매달려 있다가 수모를 당하는 것일 뿐이다. 이미 1980년을 기점으로 산업사회의 패러다임은 쉬프트 되었음에도 20년이나 되어 가는 지금에도 과거 제2물결사회의 경영기법을 그대로 사용하고 있으니 산업은 쇠퇴하고 경영은 제대로 되지를 않는 것이다.

한 예로 금융산업에서 고전하는 나라들은 과거의 정보가 폐쇄되었던 시절의 수법을 개선하려 하지 않고 아직도 그 틀에서 벗어나지 못한 데서 원인을 찾을 수 있다. 관치금융이나 거품으로 부풀린 금융관행은 정보화사회에서는 취약점에 대한 비밀을 유지할 수 없어서 전세계의 펀드로부터의 공격대상이 되는 것은 당연하다. 컴퓨터에 의한 인터넷 때문에 취약정보는 전세계에 순식간에 전달되고 이들은 일순간에 자금을 집중하거나 빼가는 현상이 벌어진다.

다국적 기업은 과거에는 현지 기업별로 독립정보를 가지고 독자적인 운영을 했었으나 지금은 전 세계 자회사의 정보가 한시간 이내면 미국에 있는 모기업에 집합되고 분석된다. 정보분석의 결과 자금에 취약한 국가로 막대한 자금을 집중시킬 수 있다. 정보화시대의 경영은 과거처럼 불투명하게 해서는 견디기 힘들다. 투명치 못한 곳에는 기가 쌓이지 않는다. 근래에 와서 정부나 기업의 투명성이 중요한 것은 투명해야 기가 쌓이기 때문이다.

일본이 거시지표상으로는 가장 튼튼한 펀더멘탈(경제기반)을 가지고 있음은 누구도 부인할 수 없을 것이다. 세계 1위의 무역흑자, 외환보유고 1위, 금리 0%, 인플레율 1%, 저축률 1위, 노사분규 최저수준 등 모두가 부러워할 것들만 가지고 있는 데도 10년이래 말할 수 없는 불황에 허덕이는 원인은 바로 제2의 물결사회의 관행인 고정관념, 권위주의가 그대로 횡행하고 변화를 거부하면서 그대로 버티고 있기 때문인 것이다.

일본에서 성공하는 것은 그다지 어렵지 않다. 일본에서 성공한 기업경영자들은 그다지 유별난 기법을 가지고 있는 것이 아니다. 손정의씨의 경우를 보면 그는 일본의 변하지 못하는 점을 잘 이해하고 이를 개선한 것에 지나지 않는다. 그는 일본의 전근대적인 상명하복식 조직을 단순조직으로 변화시켰고 커뮤니케이션의 통로가 경직되어 속도가 죽어 있는 것을 고친 것일 뿐이다. 소사장제를 통해서 스스로 판단하고 결정하여 속도를 붙였다. 보상에 대해서도 스톡옵션을 통해 자신이 자기의 배당을 실현하도록 하는 동기를 부여해 주는 단순한 조직을 실현했을 뿐이다. 변하지 못하는 일본의 기업을 그가 변화시킨 것일 뿐이다.

< 사례 1 >

“정보화사회의 성공경영”

우리나라의 아파트 인터폰 생산업체인 중앙전자(사장 변봉덕)는 코멕스(Commax)라는 브랜드로 세계시장의 40%를 점유하고 있다. 일본의 「아이폰」과 세계시장에서 수위 다툼을 벌이고 있다. 이 회사는 1968년 백색 전화기 한대가 집 한채 값인 때에 창업해서 아파트내에서 전화를 대체하는 정보의 첨병 역할을 하면서 세계적 기업으로 성장한 것이다. 지금은 아파트뿐만 아니라 병원을 비롯한 집단 시설에서 최소의 비용으로 최대의 정보효과를 내고 있다. 정보 마인드 외길 30년으로 일군 이 시대의 기업이다.

지금 우리는 대량생산 신화를 털어 버리고 이 시대에 맞는 다품종 소량생산 방식의 사고로 전환을 해야 한다. 기존의 대량생산산업사회의 경영기법은 정보화사회의 경영기법으로 전환해야 한다. 즉, 옛것은 버리고 새 것을 택하는 변화를 해야만 살 수 있는 것이다. 정보화사회의 경영기법은 조직이 유연하고 창조적이어야 한다.

하나를 만들어도 창조의 혼이 깃들어 있는 작품을 만든다는 장인정신을 가져야 한다. 유연성과 창의성은 전종사원들의 기를 살리는 데서 비롯된다. 글로벌시장에서의 경쟁은 유연성이 없으면 정보의 이용율이 떨어져서 비창조적인 조직으로 전락 할 수밖에 없게 된다. 우리의 몸을 창조적 정신이 100%의 효율을 내게 해야 한다.

우리 몸은 하드웨어이고 氣는 소프트웨어이다. 우리 몸의 구석구석을 운행하는 생리적 시스템을 움직이는 정보전달은 氣가 하는 것이다. 기가 약한 사람은 정보전달이 잘 되지 않는다. 생리작용이 약하기 때문에 건강이 나쁠 수밖에 없는 것도 바로 이러한 이유다. 정보화시대에 인간이 할 수 있는 일은 기를 살리는 경우 그 능력이 매우 향상되고 창조적으로 될 수밖에 없다.

Ⅱ.  기업경영전략의 변화

1. 고객니즈와 새 마케팅

제3의 물결(정보화)사회에서는 기업의 경쟁상황도 변한다. 아래의 그림에서 보듯이 기업은 제품을 만들어서 고객의 니즈(needs)를 만족시켜야만 대가를 받을 수 있다. 과거처럼 고객지향적인 기업은 살수가 없다. 고객은 사라지고 고객니즈만이 허공을 떠돌고 있기 때문에 브랜드의 마력으로 과거에 고객을 끌어 들이던 마케팅전략은 통하지 않는다.

<정보화산업사회에서의 국제시장경쟁 상황>

한 예로 모토롤라 브랜드는 제2의 물결사회에서는 고객들이 가장 선호하는 마력을 가지고 있었다. 그러나 지금의 정보화사회에서는 큰 구실을 하지 못하고 있다.  96년도에 모토롤라는 우리나라 호출기 시장에서 수모에 가까운 참패를 당했다. 어필 텔레콤(엠아이 텔의 새명칭)이라는 무명의 조그만 벤처기업보다 절반밖에 팔지를 못한 것이다. 어필 텔레콤이 200만개를 판매하였는데 모토롤라는 100만개밖에 팔지를 못한 것이다. 또한 팬택이라는 무명의 벤쳐기업도 180만개를 팔았는데 여기서도 패배한 것이다.

정보화사회에서 브랜드는 효용가치가 없다. 고객니즈를 만족시키는 것은 브랜드의 마술이 아니라 창조인 것이다. 어필텔레콤은 ‘어필 플랙스’라는 광역호출시스템을 개발해 고객니즈를 휩쓴 것이다. 고객의 ‘광역’니즈를 만족시킨 것이 곧 창조인 것이다. 창조는 기의 활용에서 나온다는 것은 앞에서 증명한 바 있다. 기는 자유함에서 나온다.

한양대학교의 창업센타에서는 어필 텔레콤의 창업자인 이가형 사장(96년 당시 38세)을 초청하여 성공사례를 들은 적이 있다. 그는 한양대학교 전자공학과를 졸업하였다. 그는 모범 대학생은 아니었다. 그는 대학 시절 당구 500점의 실력을 가질 만큼 잘 노는 학생이었다. 그의 이러한 자유분방함이 뛰어난 모험정신과 창의력을 길러 준 것이다. 21세기에는 모범생보다 보통의 학생이 성공한다는 한 예이다.

이제까지의 시장 경쟁패러다임은 「상품원가」에 일정한 이익을 얹어서 「상품가격」을 매겨 팔았다. 이익이 많은 경우는 「생산성」이 높다고 한다. 이를 우리는「시스템 경영」이라고 불러왔다(위 그림 참조). 고객은 무궁무진했기 때문에 그럴듯하게 만들어 팔면 몽땅 팔렸던 것이다. 공급자가 주도권을 가진 시장에서 고객은 봉이나 마찬가지였다. 그리고 경영자들은 스스로 생산성이 높은 경영을 한다고 믿어 왔다.

만약에 생산성이 떨어지는 경우 경영자들은 광고비를 쏟아 부어 그 부분을 메꾸며 창조적인 경영을 했다고 과신했다. 고객들도 무슨 마술에 걸린 듯이 이들의 룰렛게임에 빠져들어 소비가 미덕인양 팔아 주었다. 정보를 자본가 소수가 좌우하고 왜곡까지 시킬 수 있는 폐쇄된 경쟁환경속에서 소비자의 선택은 그럴 수밖에 없었다. 그러나 정보화 사회가 시작된 지 이미 20년이나 지난 지금 자본가의 정보조작과 정보독점은 불가능해졌다. 경영자들이 아직도 과거의 사고를 가지고 정보화사회에서도 더 해먹어 보겠다고 생각했다면 배짱이 세든지 무언가에 씌었든지 이상한 것은 틀림없다.

◆ 빌 게이츠도 한탄한 예측불가능

새로운 세기에는 창조력이 있는 사람은 누구나 성공할 수 있다고 한다. 왜냐하면 1∼2년 후의 시장을 예측할 수 없어 그때 그때 창조적 발상으로 시나리오식으로 대응할 수밖에 없기 때문이라고 한다. 지금 어떠한 제품이 시장을 점령했다해도 내년에는 그보다 나은 기술이 개발되는 것이 거의 확실하므로 그 공장은 폐쇄될 수밖에 없다는 것이다. 대량생산공장은 몇개의 상품을 제외하면 불가능한 시대가 온 것이다. 다품종소량생산 공장만이 생존하게 되는 이유가 여기에 있다.

미국의 마이크로소프트 창업자 빌 게이츠조차도 그가 93년에‘정보혁명’이란 책을 출간했을 때는 자신은 95년부터 인터넷이란 시장이 탄생할 것을 전혀 생각도 못했다고 정보화사회의 예측불가능성을 한탄했다. 아마도 빌 게이츠는 인터넷 웹 싸이트에서 야후, 아마존 등과 같은 창업자들이 손쉽게 세계시장을 석권하고 명성을 쌓아 가는 것을 보고 한 말일 것이다. 자신은 죽을 힘을 다해 컴퓨터 운영시스템을 개발한 데 비해 큰 힘도 들이지 않고 세상의 돈을 독점하는 인터넷시장의 창업자들을 보면 기가 막힐 것이다.

정보화 사회에서 존속하기란 과거의 상황보다 매우 어렵다. 예측불가능한 변수들 때문이다. 돌연한 합병과 해산, 정치적 돌출변수, 기술의 점프 등에 30~40년 후면 고갈 될 것이라는 석유매장량 까지 합하면 말할 수 없는 장애들이 튀어 나온다. 이것은 수요의 탄력성을 대변하면서 고객니즈란 이름으로 우리 앞에 나타난다. 제품이 고객니즈를 찾아 내어 만족시키지 못하면 팔리지 않는다. 어제의 만족이 오늘에 이어지지 않는 것도 지금의 특징이다. 옛날에는 이미자의 ‘동백아가씨’가 십수년을 히트했다. 그러나 요새의 히트곡은 일주일을 버티지 못한다. 고객의 니즈가 이처럼 순간적으로 변덕을 부리기 때문이다.

변덕스러운 고객니즈를 잡기 위하여는 환경에 대한 민첩성이 있어야 하는 데 그것은 바로 창조성이다. 상품가격에 창조를 첨가하여 고객니즈를 만족시켜 「상품가치」를 팔아야 한다(앞 그림 참조). 이경우 고객은 가격은 묻지를 않는다. 그러나 곧 이어서 또 다른 창조를 해야만 고객니즈를 만족시킬 수 있다. 부단히 변하는 고객니즈를 쫓아 나도 따라 변화하고 창조적인 사고를 해야 하는 것이 정보화사회에서의 「기테크 경영」이다.

2. 예측불가능한 미래 경영환경

새 천년을 시작하기에 앞서 기업환경은 예측 불가능하다는 사실을 신앙으로 삼아야 한다. 이 신앙이 없는 경우 믿음 없는 신도가 구원을 못 받듯이 기업의 생존은 한시적일 뿐이다. 기업환경의 변화무쌍함은 오늘의 일은 아니라는 사실이다. 네덜란드의 유명한 컨설턴트 아리 드 호이스(Arie de Geus)는 기업환경에 민감한 기업만이 장수할 수 있었음을 증명하고 있다. 듀퐁, 허드슨 베이, W.R. 그레이스, 코닥, 미츠이 스미토모, 다이마루 백화점 등과 같은 기업들이 장수한 비결이 바로 그러했다. 로열 더치 셸 그룹에서 38년간이나 근무한 바 있는 그는 그의 저서 「살아 있는 기업」에서 수백년 동안 장수한 기업들의 특성을 다음과 같이 4가지로 요약했다.

① 장수기업은 기업환경에 예민했다. 이 기업들이 생존하는 환경은 전쟁, 공황, 기술 변화, 정치적 변혁 등이 있었지만 항상 촉각을 곤두 세우고 이들 환경과 조율을 맞추었다. 놀라운 것은 과거에는 활용할 수 있는 유용한 자료가 거의 없었음에도 불구하고 장수기업들은 자신의 정보감지 체계에 의존하여 환경 변화에 대한 세계적인 시야를 넓혀왔다.

② 장수기업들은 강한 결속력과 일체감을 지니고 있었다. 이 기업들이 아무리 폭넓게 다각화되어 있더라도 종업원들은 스스로 전체의 한부분이라고 느끼고 있었다. 역사적인 사례를 통해서 볼 때 구성원들의 강한 연대감은 변화의 물결속에서 살아 남는 핵심 요소였다. 경영자들은 세대교체를 통해 이어졌으며 자신들은 이러한 장수기업들의 봉사자에 지나지 않는다고 생각했다. 각각의 경영자 세대는 단지 긴 고리의 연결 부위에 지나지 않았다. 위기상황을 제외하고는 경영자들의 최우선 관심 과제는 기업 전체의 건강이었다.

③ 장수기업들은 포용력이 넓었다. 장수기업들은 일반적으로 다각화하려는 시도들에 대해 중앙통제를 삼갔다. 즉, 20세기에서나 사용하기 시작한 분권화(decentralized)를 이미 해왔었다. 이 기업들은 특히 한계영역에서의 활동들을 폭넓게 허용했다. 주류에서 벗어나 있는 국외자들(outliers)이나 실험적 모험주의자들 또는 궤도 이탈자들이 바로 그런 것이다. 그러나 결속력의 경계를 벗어나지 않는 범위내에서의 이런 행동들은 새로운 가능성의 지평을 계속해서 넓혀 가는 행동이었다.

④ 장수기업들은 자금 운용면에서는 보수적이었다. 이들은 매우 근검절약했고 까닭 없이 자기 자본에 모험을 걸지는 않았다. 장수기업들은 돈의 의미를 아주 고전적인 방식으로 이해했다. 이들은 항상 연금을 확보해 두었다. 현찰을 손에 뒤고 있음으로 해서 행동의 유연성과 독자성을 확보할 수 있었었으며 경쟁자들이 할 수 없는 선택을 주도할 수 있었다. 장수기업들은 외부 자금제공자들의 관심을 끌 필요도 없이 스스로 기회를 움켜 쥘 수 있었다.

이상의 4가지 장수비결에서‘투자’가 제외되어 있음은 그것이 기업의 장수와는 관련이 없기 때문이다. 투자에 대한 수익성여부는 기업 건강의 한 증세를 나타낼 뿐이며 그 자체가 바로 건강의 예측치이거나 결정요소는 아니기 때문이다. 장수기업들의 회계자료가 정확하다해도 회계자료 그 자체는 기업의 향후 건강 상태가 악화될 것인지도 모를 전제조건들을 제시해 주지는 못한다. 1970년대 중반기에 제출된 GM이나 필립스와 IBM 등의 재무보고서들은 이들 기업들이 십년안에 겪게 될 문제들을 미리 보여줄 어떤 단서도 제시하지 못했었다. 일단 문제들이 대차대조표상에 떠오르게 되면 이미 문제들을 예방하기에는 때가 늦은 것이 되어 버리고 만다.

III. 글로벌 시대의 새 가치관(WIN WIN의 시대)

1. 빨라진 변화 속도

우리나라가 IMF의 구제금융을 받으면서 가장 놀라운 것은 불과 한달만에 국가부도의 위기에 처하게 되었다는 사실이다. 망하는데는 스피드가 붙어 있는 것이 지금의 체제이다. 제조업을 중심으로한 실물경제쪽에서는 아직도 자신 있다고 외치고 있다. 금융을 중심으로한 화폐경제쪽에 문제가 있어서 이처럼 무너졌다는 주장이다.

맞는 얘기 같지만 실은 얼(氣) 빠진 얘기들이다. 氣가 빠진 사람은 남 탓을 잘하고 부산스럽고 어수선하며 의지력이 부족해서 강력한 추진력이 결여되는 특성을 가지고 있다. 학생들 가운데 공부를 제법 열심히 하지만 성적이 별로 좋지 못한 학생은 기의 집중력이 약하기 때문이다. 공부 못하는 아이들을 보면 책상에 진득이 앉아 있지 못하고 이방 저방을 왔다 갔다하다가 냉장고 문도 열어 보는 등으로 불안정한 심리 상태를 보인다. 기테크가 안 되었기 때문이다.

우리 정부도 경제력을 집중하기보다는 불안정한 심리상태에서 이것 저것 양적 팽창을 주도했기 때문에 기가 빠져 있었음이 분명하다. 또한 기가 약하면 괜히 아무 일에나 끼어 들고 앞에 나서 보려는 행동을 한다. 그런 경우 어떤 좋은 일을 계획해 봐야 성공 가능성은 희박하다. 국제금융업에 진출했다가 우리나라 종합금융사들은 몽땅 혼 줄이 났고 은행, 증권회사 등도 마찬가지였다. 선진기술이라고 이것 저것 손을 대었다가 지금 정보통신(예컨대, 시티폰)에서도 어마어마한 돈을 손해 보았다. 의지력이 부족해서 뒷심이 약하기 때문이다.

다행히 우리나라 어디를 가봐도 혁신을 하려는 의지는 대단하다. 그러나 작심 사흘이 문제다. 기가 약하면 의지력이 없어진다. 기업이 성장하면서 약 60%는 8부 능선에서 하강한다고 한다. 정상을 바라보면서 하강하는 이유는 기운이 뒷받침을 해주지 못하기 때문이다. 기업이 기운을 쌓기 위하여는 집중이 되어야 한다. 사장은 새벽부터 밤까지 전심전력으로 기업에 매달려 사업에 집중해야 기업에 기가 솟아난다. 기가 강하면 외부의 사정은 전원의 집중된 힘으로 극복 가능하다.

<사례 2 >

“써비스로 변화를 이긴다”

우리나라에서 가장 어려운 산업으로 건설업을 꼽지만 실은 버스운송업이 더할 것이다. 우선 100% 수입한 기름을 써야 하는 데 승패는 기사들의 근로의식이 좌우한다. 버스요금은 제자리에서 맴돌고 있다. 이미 상당수의 회사들이 손을 들어버린 상태이다. 그런데 삼양교통(사장 홍수길)이라는 버스전문운송회사는 가장 확실하게 잘 견디고 있다. 버스가 운행을 마치고 들어오면 사장이 직접 기사와 대화를 나눈다.

버스에 장착된 타코 미터기를 일일히 직접 분석하고 기사와 운행상의 문제를 논의하고 잘못은 함께 찾아낸다. 기록에 나타난 것을 보고 버스 기사가 정류장을 손님도 안태우고 지나갔는지 속도위반을 했는지 세세히 나타나기 때문에 기사들은 승복하고 따를 수밖에 없다. 정보분석을  정확히 함으로써 기사들의 서비스를 향상시킬 수 있다고 한다.

2. 인간경영의 「윈윈」 가치관

심리학자인 맥그리거는 인간의 통솔방식으로 X이론과 Y이론을 주장한 것으로 유명하다. 그는 X이론에서 인간은 태어날 때부터 게으르고 악해서 강제적으로 일을 시키고 벌을 주어야 일을 한다고 주장했다. 그후 Y이론을 주장했는데 인간은 원래 착하고 동기부여만 해주면 창조적으로 일을 하는 성격을 가지고 있다고 했다.

만약 집권화된 통제방식으로 조직을 관리하려 한다면 종업원들은 불만을 품게 되어 성장에 한계가 있게 된다. 애경실업은 이러한 관리방식이 없는 직장으로서 성공한 케이스다. 여성 사장으로서 남자들처럼 기분파적인 통솔방식도 할 수 없는 입장에서 최선을 다했는데 그것이 오늘날 가장 효과적인 인간중심 리더십으로 된 것이다.

리더는 리더십의 목적이 조직의 목적달성임을 유념하고 X이론이든 Y이론이든 조직의 구성원간뿐만 아니라 부서간의 협조를 활성화하도록 노력하여야 한다. 조직원들이 리더를 따라 움직이도록 강한 신념과 추진력뿐만 아니라 부하들이 믿고 따를 수 있도록 솔직함, 신뢰감과 솔선수범하는 리더십 능력이 있어야 한다. 장영실 회장은 특별히 경영학을 공부하지는 않았으나 어려운 시련을 자기개발과 교훈을 얻는 기회로 활용한 것이다. 가장 위대한 설득은 내용이 아니라 사랑이다. 사랑보다 강한 기는 없다.

<사례 3>

“사랑으로 정보화시대의 메마름을 극복”

애경실업(주)의 장영실 회장은 남편의 사망으로 10년동안 살림만 하던 전업주부로서 뜻밖에 회사의 경영을 맡게 되었다. 장회장은 환경의 변화를 뛰어 넘어 회사를 알차게 성장시키고 내실을 다져 지금까지 가장 훌륭하게 경영을 해온 경영자로 손꼽힌다. 경영 초기에 장회장은 회사경영과는 너무나 거리가 멀었으나 경리학원에 나가 주야를 막론하고 밤을 새며 공부해서 부족한 지식을 채웠다. 결재 때마다 과장이나 실무책임자에게 일일히 물어서 보충을 했다. 특히 여유시간에는 직원의 사진을 놓고 이름을 암기했다고 한다. 이것이 요새 유행하는 지식경영이다. 지식은 먼 곳에 있는 것이 아니라 바로 나의 앞에 있다.

사장이 직원들의 이름을 부르고 개인의 가정사정까지도 파악하고 관심을 가지고 있다는 확신을 심어주는 것은 인간적 리더십으로 존중받고 있다. 즉, 구성원들의 기가 살고 힘이 나게 된다. 종업원수가 많아지고 관리하기가 힘들게 될수록 인간적 리더십은 필요하다. 종업원에게 창의적이고 기술지향적 능력을 발휘해 제품을 만들고 판매하게 되면서 가장 문제가 되는 것은 조직이 확장되면서 관리가 어려워지게 된다. 이때에 흔히 범하기 쉬운 실수로 인간적 관심이 소홀해지기 쉽다.

사장이 회사를 비우고 골프장에 너무 자주 나간다든가 기업자금을 다른 곳에 전용한 기업들은 외환위기와 함께 불어닥친 금융경색한파로 대개가 쓰러졌다. 이들은 과거 수십년간을 그렇게 해왔기 때문에 동의할 수 없다고 불만을 터뜨린다. 그러나 그동안의 상황은 한국적 현상이었을 뿐 세계시장에서는 통용되지 않는다. 영국이나 미국에서는 “골프 핸디가 싱글인 사장에게는 대출해 주지 않는다”는 기본 룰이 있다. 기업이 조금 잘 되는 듯 싶으면 다시 원점으로 돌아가 흥청망청 하기 쉽다. 대개 1년도 안돼 흐지부지 끝나고 그 결과로 지쳐서 기업내에는 기가 한번 또 죽게 된다. 이제는 구호로 경영혁신을 해서는 안된다.

모든 문제는 氣를 죽이는 데 있다. 우리 몸에서 기가 잘 관리되면 바이러스가 침투하지 못하고 병이 걸릴 수가 없다. 기는 우리 몸의 면역력을 높여주는 데 실험에 의하면 면역작용을 하는 T임파구의 수를 2.5배나 증가 시킨다고 한다.

우리기업 조직들은 기가 약해서 면역체계가 고장나 있었다. 기가 약하면 모든 기능은 항진되기 때문에 혁신은 받아들일 수가 없는 체질로 변해 버린다. 금융기관의 경우도 뒷짐지고 한가롭게 있었던 것은 사실이다. 창조는 사라지고 한 은행이 개발한 통장 상품은 일주일 이내면 다른 은행에서 똑같이 카피되어 쏟아져 나온다. 자존심이 없고 자기를 사랑하지 않기 때문이다.

창조와는 무관한 무사안일 주의자들이다. 혁신이란 단어가 필요 없는 경영논리속에 산업계는 속으로 썩어 들어가고 있었다. 최고 경영자는 나무보다 숲을 보는 안목이 있어야 한다. 급변하는 기업환경을 헤쳐 나가려면 경영자는 기업의 다양한 기능을 한눈에 파악하고 운용할 수 있는 능력이 요구된다. 누구나 자기 일에 관한 한 세계제일의 전문가가 되어야 한다.

다행히 요새 모든 사람들로부터 한결 같이 좋은 말을 듣는다. “IMF사태가 안왔으면 큰일 날뻔 했다”는 말, 즉 자기 병을 알고 있었지만 나라 전체가 병들어 있어서 자기 하나로는 어떻게 할 수 없었다는 인간적 번민을 털어 놓는다.

이제는 한번 간 길은 돌아오지 않는 전진만이 있을 뿐이다. 상륙 주함을 떠난 해병대는 다시 바다로 돌아 올 수 없다. 상륙함은 적의 해안에 해병대원을 내려놓고 이미 떠나버린 것이다. 사랑하는 사람끼리는 대가를 바라지 않는다. 사랑을 위해 떠난 사람은 돌아 올 것을 걱정하지 않는다. 이제부터라도 회사를 사랑하고, 동료를 사랑하고, 자기의 일을 사랑하는 인간애를 바탕으로 한 강인한 정신으로 시간을 아끼고 나라 사랑을 실천해야 한다. 인간경영이 자리를 잡아야 한다.

3. 고객만족에 알맞은 인체구조

인간경영은 산업심리학에서 얘기하는 인적자원의 효익성 증대와 동기부여 증대, 학습효과 증대, 경쟁에서 이기는 끈기(根氣)와 의지력 강화, 사랑과 감사의 생활, 용맹성 고취 등 인간에 내재한 능력을 깨우치고 불러내어 유능한 인재로 만드는 방법의 리더쉽이다.

인간의 두뇌는 컴퓨터보다 우수한 조직과 기능을 가지고 있다. 뇌속에는 140억개의 세포가 있어서 언제든지 정보를 받아들이고 저장할 준비가 되어 있다. 이 뇌가 관제탑처럼 인간의 육체와 정신을 통제하는데 기가 약하면 무절제한 통제가 이루어지고 기가 강하면 엄선된 신호체계를 통해 몸과 마음이 움직이게 된다. 사람의 성공과 실패는 바로 뇌의 전달체계가 제대로 통제를 거쳐 집행되는냐 아니냐의 관계이다.

인간은 항상 뉴런(신경단위)을 통해 전기신호를 발생시켜 뇌에 모여드는 수천 건의 메시지를 통제하고있다. 전기신호를 기(氣)라고 할 수 있다. 우리가 읽는 문장은 점과 짧은 선으로 신호화 된 임펄스로서 뇌에 보내지고 있다. 거기서 분류, 요약, 정리, 폐기가 이루어진다. 만약 당장 필요한 것이 있다면 우선적으로 취급된다. 항상 보관해 두고 싶은 정보는 상황에 맞추어 필요한 때 언제라도 이용할 수 있도록 알기 쉽게 분류하여 정리된다. 이러한 일련의 과정에서 개재되는 신호체계의 역할이 기테크이다.

기테크가 없다면 분류, 요약, 정리, 폐기의 순서가 엉망으로 뒤범벅이 될 수 있다.  이 경우 경영자가 돌연 경영 현실을 무시하고 이상적 결정을 내린다든지, 몸이 아파서 입원을 하는 등으로 기업경영에 타격을 주는 행동을 하게 된다. 기테크가 되는 경영자는 이러한 혼란스런 상황이 벌어질 때 정확한 상황을 판단해서 현실적이고 합목적적인 결정을 한다. 그 이유는 뇌에 보내는 전기신호를 기를 통해 조절 통제하게 되기 때문이다. 쉽게 말해서 감기하나 걸려도 우리는 판단이 흐려진다. 감기(感氣)라는 것 자체가 기의 신호체계가 흥분(感)되어 있다는 것을 뜻한다. 기업내에서도 컴퓨터 조직처럼 아이콘을 클릭하면 사장에서부터 말단 직원까지 일시에 정보가 전달되는 원활함이 막히지 않아야 정보화 시대에 세계시장에서 존립할 수 있다.

IV. 윈윈 가치전략

1. 윈윈의 경제적가치

경쟁 이득의 분배에는 제로 섬(zero sum)과 파지티브 섬(positive sum)이 있다.

제로 섬 : 어느 한쪽이 거의 전부를 차지하고 다른 남은 쪽은 잃는 분배.

파지티브 섬 : 어느 쪽도 잃지 않았다고 믿을 수 있도록 적정하게 된 분배.

제국주의 시대의 국제시장은 제로 섬 게임이었다. 강대국은 총칼로 약소국의 시장을 완전히 유린하고 약소국은 아무런 저항도 할 수 없도록 완전 독점을 이루었다. 그러나 결국은 국제적 독점의 폐해가 나타나 국제자원의 배분이 왜곡되어 세계는 피폐해 지게 되어 세계대전까지 일어나는 문제가 생겼다.

이 때문에 유엔에서는 모든 나라가 서로 공정한 경쟁을 통해 경제발전을 이루어야 한다고 믿고 IBRD, IMF, GATT, UNCTAD 등의 국제 경제기구를 설립하여 후진국의 경제 살리기에 적극 나섰다. 소위 파지티브 섬 게임을 해야 한다는 논리이다.

기업도 마찬가지이다. 기업의 윈윈전략은 무엇인가?

① 기업의 경영이념에 반드시 원가절감을 부각한다.

원가절감은 기업의 생산성을 높이고 기업의 가치를 창조하지만 결국은 그 이익을 보는 사람은 「고객」이다.

② 써비스를 통해 고객의 만족을 창조해야 한다.

고객은 우리만의 고객이 아니다. 우리의 경쟁상대에게도 똑 같은 고객이다. 그 고객을 「우리」가 만족 시켜야한다.

③ 고객니즈 만족에 관심을 집중하라.

고객은 취미와 맛이 변화한다. 끊임 없이 상품의 변화에 주력해서 만족도를 높여야 한다. 이것이 윈윈 전략이다.

2. 윈윈 가치전략의 10가지 방법

① 내부 종사원부터 진정한 고객으로 만들라.

아무리 훌륭한 기업경영을 한다해도 소속 종업원이 불만스러운 경우 그 마케팅은 실패한다. 부하는 상사를 만족시켜야 하고 상사는 부하를 만족시켜야 한다.

② 고객욕구를 만족시킬 수 있는 마케팅전략을 수립하라.

새로운 상품개발과정에 소비자의 참여폭을 확대, 소비자와 공동으로 상품을 개발하는 고객지향적인 마케팅을 추구한다.

③ 마케팅 대상을 고객은 물론 종업원 하청업자, 판매업자, 주주 등 모든 이해관계자들에게까지 넓히고 이들의 가치를 창조하는데 집중하라.

④ 고객만족, 가치창조를 기업경영목표에 포함시키라.

기업의 목표를 단순히 이익창출과 매출증대, 시장점유율 확대에만 제한하지 말고 고객에 대한 기업가치창조 즉, 고객에 대한 보다 많은 정보제공, 고객에게 혜택이 되는 상품개발 등에도 관심을 가지라.

⑤ 상품 판매시 고객이 요구하는 서비스를 함께 제공하라.

상품판매 과정에서 상품 자체와 함께 부수적으로 따라 붙는 서비스제공도 소홀히 해서는 안 된다.

⑥ 기업의 마케팅전략을  개발하고 평가하는데 시장조사와 타사의 마케킹 전략과의 비교평가를 수시로 시도하라. 이를 통해 개선점이 발견 될 경우 지체없이 시정하고 끊임없이 배우는 「변화하는 조직」을 만들어라.

⑦ 마케팅전략을 형성하는 과정에 정보 통신기술을 최대한 활용하라.

항공사의 마일리지서비스 그리고 프록터 앤드 갬블(P&G)과 월마트 처럼 공급업자와 소매업자간의 전산망을 통한 자료 교환 등 혁신적인 정보통신기술은 마케팅전략의 본질을 바꾸고 있다.

⑧ 경쟁기업들이 시도한 적이 없는 혁신적인 마케팅전략을 추구하는 과감성을 가져라.

혁신적인 상품개발도 중요하지만 혁신적인 마케팅방식을 개발하는 것도 필요하다.

⑨ 마케팅을 기업의 가치창조과정에서 기업내 다른 기능과 통합하라.

기업활동중 마케팅을 따로 떼내 생각하지 말고 조직의 다른 주요기능과 통합해 기업의 가치를 극대화시키는데 주력하라. 공략대상시장에 맞는 전략적 마케팅전략을 개발하고 이에 책임을 지는 마케팅경영을 실시하라. 시장계층별로 별도의 마케팅전략을 마련, 시장을 공략하는 것이 효과적이다. 상품지향적이기보다는 마케팅지향적으로 경영을 하라는 의미이다.

⑩ 한번 고객을 평생고객으로 만들라.

“한번 고객은 영원한 고객”이어야 한다. 경영학에서는 릴레이션쉽 마케팅이라고 한다. 어떻게 하면 브랜드와 소비자와의 관계를 평생유지하는가의 문제이다.

미국의 고급백화점 노드스톰사의 사례를 보자.

이 백화점은 한 고객이 몇년전에 매입한 승용차 타이어의 환불을 요구한 적이 있다. 몇 달도 아니고 몇 년이나 지난 제품을 환불해 주는 기업은 거의 없다. 그러나 노드스톰사는 단 한마디 불평도 없이 환불해 주었다. 그러나 이 백화점은 타이어를 취급하지 않는다. 팔지도 않은 타이어에 대한 고객의 요구를 들어 준 셈이다. 고객을 잃지 않겠다는 철학이다.

V.  결 론

인류의 산업사는 변화에 의해 발전되어 왔음을 알 수 있다. 「변화」는 곧 창조의 산물이었으며, 창조는「수요자」의 욕구를 만족시키는 목적에서 생성되었다. 즉, 수요자(소비자)는 보다 편리한 제품, 보다 값싼 제품, 보다 품질이 좋은 제품을 원하기 때문에 생산자는 이러한 소비자의 욕구를 만족시켜주기 위해 창의성의 개발이 필요하였다.  이것은 시장경쟁원리라는 가치창조의 극대화에 의해 소비자의 효익을 우선하는 경쟁원리가 되었다.

최우수기업

생산자                  소비자

시장원리               => 윈윈 가치전략의 구조모형

경영자            종업원

① 최우수기업은 시장원리에 의해서만 달성 가능하다.

② 시장에서는 생산자와 소비자가 경쟁이라는 시스템을 통해 윈윈게임이 될 때 거래가 성사된다.

③ 소비자의 욕구는 수시로 변하기 때문에 기업은 창조적 가치전략을 구사해야만 시장에서 고객을 계속적으로 유지할 수 있다.

④ 가치전략의 구사는 경영자와 종업원이 함께 만족해야 성공할 수 있다.

⑤ 윈윈 가치 전략의 주체는 포지티브 섬 게임의 원칙을 지켜 생산자, 소비자, 경영자, 종업원 모두가 만족하는 데 있다.

⑥ 경영자는 지식의 부단한 연마와 인간경영의 리더쉽을 개발해야 윈윈가치전략의 엔진역할을 할 수 있다.

⑦ 종업원은 경영자의 지시에 의해서가 아니라 직접 현장에서 고객니즈의 변화를 읽고 스스로 캐치업하는 능동적이고 창의적인 자세로 임해야 시장경쟁속에서 기업을 살리고 자기도 살 수 있는 윈윈전략의 첨병이다.

- 강사원고 -