제173회 / 21세기 장성 아카데미

지방정부의 경영혁신 방안

朴 乃 會 교수

- 서강대, 경영학박사 -

·1940년생

·1968년 고려대 경영학과 졸업

·1966년 美 조지워싱턴대 대학원 석사

·1974년 美 아메리칸대 경영학박사

·1970∼72년 美 아메리칸대 해외문제연구소 연구원

·1974∼현재 서강대 경영학과 교수

·1975∼77년 美 메리랜드대·美 남가주대 강사

·1983∼현재 전경련 자문위원

·1986∼95년 한국은행, 산업은행, 재무부, 노동부 자문위원

·1990∼92년 서강대 경영대학장

·1993∼현재 美 보스톤컨설팅그룹 고문

·1994∼95년 한국인사조직학회장

·1995∼97년 한국가스공사 사외이사

·1996∼97년 한국노사관계학회장

·1995∼현재 한국고객만족경영학회장

<賞> 「국민훈장 석류장」

<著> 「현대리더십이론」,「조직행동론」,「인사관리론」,

「경영관리론」,「Z이론(역)」,「M형 사회」,「리엔지니어링(역)」

지방정부의 경영혁신 방안

1. 행정의 경쟁력을 좌우하는 핵심요소와 혁신과제

2. 작고 효율적인 지방정부를 향한 구체적 방안

1. 경영혁신의 필요성

가. 환경변화

우리는 경영혁신이라는 말을 많이 들어왔다. 근래에 와서는 정부, 기업, 지방정부들이 변화에 대한 중요성을 강조해 왔고 변화 없이는 살아남을 수 없음을 알고 이에 대처해 나가려고 한다. 현재 주위 환경의 변화가 급속히 진행되고 있다. 과거의 변화 속도와 비교할 수 없을 정도로 하루하루가 변하고 있다. 정부나 기업이 가만히 앉아서 일을 하고 있다면 그만큼 뒤떨어지게 된다. 국제 환경에 있어서는 급격한 경제 환경의 변화가 일어나고 있다. 시대에 걸맞은 관리방법이나 제품, 서비스 마인드, 자기역량을 개발할 수 있는 능력 등이 뭉쳐져서 경쟁력을 좌우한다.

그런데 우리 나라는 스위스에서 평가하고 있는 40여 개국의 나라중 하위권으로 추락해 버렸다. 3∼4년 전에는 우등생이라 할 수 있는 개발도상국이라는 위치에 있어 한국의 모델을 배우고 연구해 보아야 한다고 했지만, 최근에 와서는 한국에 대해서는 배울 것이 없다고 한다. 과거에 한국을 선망했던 사람들도 외형적인 성장만 건실해 보였지 실상은 그러치 못하다는 것을 알고 오히려 왜 한국이 실패했는가 하고 실패한 모델로 보는 이들도 있다. 이렇게 환경변화의 측면에서 경쟁력을 얼마나 살리느냐가 중요한 문제로 대두되고 있는 것이다.

나. 세계화 현상

과거에는 정부가 국내산업을 성장 발전시키기 위해서 시장을 막아주고 여러 가지 보조금이라든가 수출지원금을 주는 등 국가의 보조가 상당히 컸다. 이렇게 시장을 막아주고 내부에서 도와주니 자연히 커질 수밖에 없었다.

그런데 OECD, 우루과이라운드, WTO 등 여러 가지 세계적인 무역기구에 가입하고 그런 기구의 규약에 따라서 우리 시장을 열게 되니까, 과거에는 우리 나라의 상품이 외국에 나가서 경쟁을 했으나 이제는 외국 사람이 우리 안방에 와서 경쟁하게 된 것이다. 이제는 국가별 시장이 사라지고 경제적인 측면에서 국경선이 없어져 버렸다. 요즘 외국기업의 상표라든지 외국기업이 직접 들어와서 투자를 하는 것을 쉽게 볼 수 있다.

한국사람들이 상당히 보수적이고 배타적이라고 외국 사람들은 말한다. 몇 년전 기아와 Ford가 합작해서 사업을 해 왔는데 기아가 어렵게 되었다. 그래서 Ford에게 기아에 이미 친분이 있고 투자를 해 왔으니 완전히 인수해서 직접투자를 해보라고 하니 한국에서는 안 된다고 하는 것이었다. 한국에서 몇 년간 해보니 한국인의 배타성이 나쁘다는 등 인수를 못하겠다는 3가지의 이유를 들었다.

첫째, 노동조합이 너무 강하다는 것이다. 미국도 노동조합이 센 편인데 한국의 노동조합과는 대화도 안 된다는 것이다. 합리적으로 대화를 해서 문제를 풀어보고 어려움이 있으면 서로 도와주는 등의 계기를 마련했으면 하는데 한국의 노동조합은 무작정 달려들고 너무 배타적이어서 같이 공존할 수 없다는 것이다.

둘째, 임금에 비해서 생산성이 떨어진다는 것이다. 즉 단위시간의 임금은 낮지만 미국에 비해 생산성이 떨어진다는 것이다. 그래서 채산성에 맞지 않는다고 하였다.

셋째, 우리가 Ford라는 마크를 붙여서 팔았을 때, 과연 일반 국민들이 제품을 얼마나 사줄 것인가에 대해 자신을 못하겠다는 것이다.

우리의 시장을 이렇게 진단하는 것이었다. 예전처럼 시장을 막아놓고 다른 나라를 못 들어오게끔 하는 시대는 이미 지나갔으니 이제는 우리의 마음을 열어놓고 경쟁력 있는 상품을 가지고 세계 정상의 자리에 오르도록 힘써야 할 것이다.

다. 정보기술의 발전

정보라는 것이 최근에 와서 무한정 변하고 있다. 옛날에는 외국에서 일어난 일이 한 달 걸려서 우리 나라에 들어 왔는데 요즘은 세계 어느 곳에서나 같은 시간대에 알 수 있을 정도로 엄청난 변화가 일어난다. 정보기술이 엄청나게 빨리 변하면서 공유하는 정보의 국경선이 없어져 버렸다. 그래서 과거처럼 자신이 가지고 있는 정보로 일을 한다던가 또는 경쟁을 한다면 발전이 없다.

증권시장을 본다면 서울에서 거래되는 주식이 어느 지방에서라도 똑같은 가격으로 거래가 된다. 마찬가지로 뉴욕이나 런던의 증권시장에서 일어난 일을 같은 시간대에 알 수 있다. 소위 말하면 컴퓨터 네트워크란 것이 엄청난 속도로 우리 안방까지 밀려들어오고 있다. 예전에는 사람들이 직접 써서 상부에 올려서 결재를 받았는데 이제는 점차 전자결재를 하고 사무처리 하는 시간이 줄고 빠른 시간에 업무를 처리함에 따라 생산성이 엄청 올라갔다. 그래서 경쟁력이 생기는 것이다.

라. 보호주의 철폐

이제는 완전히 시장경제체제로 진입했다. 정부, 기업, 어떤 기관이든지 버팀이 되는 지주대가 없어졌다. 미국 사람들이 IMF가 터지고 우리 나라에 와서 가장 강하게 비판한 것은 패거리 자본주의라는 것이다. 패거리 자본주의라는 것은 끼리끼리 다 해 먹는 자본주의를 말한다. 그러면서 정부, 관료, 은행, 대기업이 정책적으로 돈을 주고받고 하는 등 집단적으로 관계 있는 사람들이 서로 모여서 기업을 운영하고 경제를 운영해 가는 형태라고 비판했다. 그래서 우리 나라의 자본주의는 미국이나 선진국의 자본주의와는 다르다고 말한다.

우리 나라가 IMF 위기를 탈출하기 위해서는 패거리 자본주의가 없어지고 선진국의 자본주의를 추구해야 한다. 정부는 정부대로 계획을 하고 은행은 은행대로 투명성을 가지고 기업은 경쟁력을 키워서 시장경제체제에서 이겨나갈 수 있게끔 해야 한다.

마. 지방행정단체의 행정서비스 시대

지방행정단체의 행정서비스 시대이다. 정부도 개혁을 통하여 점차 행정서비스의 경쟁력을 올리고 있지만 지방행정단체도 점차 나름대로의 경쟁력을 키워 나가야 한다. 그렇지 않으면 예산은 적은데 경쟁력이 없어져 결국 뒤쳐지고 말 것이다.

그리고, 과거에는 관청위주로 경영을 했는데 이제는 고객위주로 바뀌어야 한다. 이제는 기업도 그렇고 행정서비스도 마찬가지로 고객이 외면을 하면 민원이 높아지고 결국 망하게 된다. 고객이 무엇을 원하고 무엇을 찾고 있는지를 미리 파악해야 오늘날과 같은 경영시대에 살 수 있는 것이다. 그러나 아직까지 행정변화가 미흡하다.

능률협회와 함께 행정서비스에 대한 고객만족도를 각 시·군에서 조사해 보았더니 국민이 느끼는 만족도가 굉장히 낮았다. 행정서비스에 대한 만족도는 31%밖에 되지 않았고 기업에 대한 만족도는 43%정도로 조금 나은 편이었다. 전체적인 행정서비스에 대한 만족도가 31%밖에 나오지 않았다는 것은 대부분이 정부에 대해 불만족해 한다는 것으로 직결된다. 우리 나라에 와서 투자를 한다던가 사업을 한다던가 했던 외국인에게 행정 서비스 만족도를 물으니 25%에 지나지 않았다. 다른 나라와 비교해서 우리 나라에 대한 상대적인 만족도는 엄청 떨어진다.

약 1년 전에 아시아 국가에서 우리의 수준이 어느 정도인가를 조사한 결과가 있다. 홍콩에 있는 리서치 회사에서 아시아 12개국에 대해서 고객만족도를 조사했다. 우리 나라는 12개국 중 11등을 차지하는 수모를 겪었다. 오히려 인도네시아, 중국, 필리핀보다도 고객만족도면에서는 훨씬 뒤쳐져 있는 것이었다. 평가항목을 본다면 관청이나 행정서비스의 친절도와 관심도, 업무처리의 신속도, 서류를 처리하는데 있어 간소화, 공무원들의 능숙도, 공정성, 청렴성, 업무수행의 절차선, 사무실의 청결, 외국 사람과 소통할 수 있는 능력 등 이러한 것들이다. 이러한 요인들을 비교했을 때 한국이 뒤떨어진다는 것이다.

그러나 우리는 이러한 풍토 속에서 살고 있으니 이런 것을 느끼지 못하는 것이다. 우리는 이처럼 잘 느끼지 못하나 외국 사람들은 우리 나라에 오면 이런 것을 바로 느낀다. 언어가 잘 안 통한다든지 사무실에 가면 불청결하고 시끄럽다든지 또, 관청에 사람들은 많은데 일은 별로 하지 않는다는 것이다. 그래서 생산성을 비교해 볼 때 싱가폴의 1/3밖에 되지 않는다는 것이다. 우리 나라의 한 사람이 일하는 양은 싱가폴의 한 사람이 일하는 양의 1/3밖에 지나지 않는다는 사실이다.

그래서, 우리도 자신의 평가보다는 외국과 비교해서 우리가 무엇을 잘못하고 있는가를 자각하고 국제화에 있어서의 경쟁력을 쌓아가야 한다. 아시아권에서 그리고, 세계에서 우리들의 경쟁대상국이 누구인지를 알고 이를 앞서 나가야할 것이다. 아시아에서 고객만족도 3위의 말레이시아를 보면 우리보다 2.5배가 높다. 몇 년 전만 해도 말레이시아가 한국의 경제성장, 업무수행과정, 행정서비스 등 여러 가지를 배우려고 했으나 이제는 한국에서는 배울 것이 없다며 싱가폴이나 기타 선진국의 경영방식을 배우려 하고 그러한 경영방식을 쓰고 있다.

2. 행정서비스의 문제점

우리는 행정서비스의 문제점을 파악하고 이에 대처해 나가야 한다. 행정서비스의 문제점을 대략 10가지로 정리해 보았다.

첫째, 관료들의 의식구조 문제이다. 전통적으로 우리는 관료주의 사상을 높이 평가하였고 일반 백성이나 천민보다 상당히 높은 위치라는 인식을 가지고 있다. 그렇기 때문에 행정을 서비스 개념으로 보지 않고 일반적으로 관리나 통제개념으로 보고 있다.

둘째, 제도문제의 측면이다. 우리 나라의 행정처리는 굉장히 복잡하고 준비서류가 과다하다. 우리 나라는 행정 서비스의 규정이 약 30,000개나 되는데 외국에서는 이를 알고 놀란다고 한다. 공장하나 짓는데 필요한 도장이 100여 개가 넘고 서류를 제출해서 공장 짓는 데까지 1∼2년이 걸린다니 행정처리가 아주 복잡함을 알 수 있다.

이런 것을 철폐하자고 해서 행정개혁위원회에서 15,000여 개로 행정규정을 줄인다고 하고 있는 것이다. 제도문제라는 측면에서 행정서류가 복잡하지만 사람의 의식구조는 변하는 것이 하나도 없다. 사람의 의식구조와 제도 문제가 같이 가야하는 것이다.

셋째, 규정이 과다하다는 것이다. 기업이나 정부의 기관에 가서 어떤 것을 변화시키고 개혁해야 할 것인가를 보려면 제일 먼저 규정집 따위의 것을 보면 알 수 있다. 만약 규정집이 두껍다면 그 기관이나 기업은 문제가 있는 것이다. 좋은 기업은 규정이 별로 없고 서로 일을 나누어 한다. 하지만 오래되고 관료주의 풍토가 짙은 곳은 규정집이 두꺼우며 두말할 것도 없이 문제가 있다.

물론 규정이 있어야 조직의 질서를 유지하고 혼란을 방지해 주나 규정이 많으면 오히려 업무를 수행하는데 장애적 요인이 된다. 왜냐면 무슨 일이 일어났을 때 일을 하기 전에 우선 규정이 어떻게 됐느냐를 찾고 있는 것이다. 일의 업무가 복잡하고 애매하면 일을 바로 하는 것이 아니라 규정이 그렇게 됐으니까, 이 일은 규정상 내 일이 아니라고 서로 미루게 된다. 이처럼 규정이 과다하면 형식주의가 대단히 많아지고 업무의 처리속도가 떨어지고 생산성도 떨어지게 된다.

넷째, 교육문제이다. 우리는 교육이 대단히 적다. 학교교육이 끝나면 더 이상 교육에 대해서 신경을 쓰지 않는다. 장성에 가장 인상적인 것은 장성아카데미를 매주 금요일마다 173회나 했다는 사실이다. 이것은 어느 대학에서도 못하는 것이며 대단한 일이다. 이러한 지속적인 교육은 높이 평가할 수 있다. 이런 상태에서 서비스 교육이나 행정에 관한 교육을 지속적으로 해야 된다.

다섯째, 평가문제이다. 자기가 하고 있는 일을 얼마만큼 잘했느냐 하는 평가제도가 우리 나라의 기업이나 기관에서는 아주 드물다. 얼마만큼 목표에 달성했으며 어느 정도의 실적을 올렸는가 하는 것을 아주 객관적으로 평가해서 자기의 위치를 확인해 주고 발전할 수 있는 계기를 마련하도록 해야 한다.

그리고 자체평가도 중요하지만 비교평가, 즉 벤치마킹(Benchmarking)을 해서 더 넓은 안목을 갖도록 해야 한다. 작년에 잘했으니 올해는 작년보다 10%만 더 잘 하자는 식으로 하면 발전이 없을 것이다.

여섯째, 절차상의 문제이다. 비교적 우리는 이런 측면에서는 많이 개선이 되었다고 한다. 과거에 결제라인을 보면 여러 가지로 굉장히 길었다. 보통 우리 나라 기업의 결제라인은 5∼7개가 된다. 품의서를 보면 도장 찍는 곳이 5∼7개 된다는 것이다. 그런데 외국기업의 결제라인을 보면 최대 3개이다. 결제라인이 3개를 넘어가면 내용의 40%가 없어진다고 한다. 결제라인을 짧게 해야 한다며 대부분을 현장에서 처리한다.

그래서 계층을 줄이는 작업을 하는데 이것을 흔히 구조조정이라고 한다. 이러한 측면에서 현장으로 권한을 대폭 이양해서 절차를 좀 더 짧게 하고 책임사항은 일을 처리하는 사람에게 직접 묻는 행정서비스로 가야지, 모든 것을 위에서 결정하고 자기가 관리 통제하겠다고 하면 시간도 오래 걸리고 내용도 퇴색하고 업무에 대한 효율성과 생산성도 많이 떨어지게 되는 것이다.

일곱째, 혁신 주관부서를 변화시키려 하는 것이다. 리더십의 결여에 대한 문제이다. 그 동안은 임명해 가지고 2∼3년 있으면 나가니 책임을 안 지려고 하고 사고를 내지 않으려고 한다. 사고를 안 내는 제일 좋은 방법은 일을 하지 않는 것으로 생각하니 일을 처리하려는 추진력이 없고 강력한 의지가 없게 된다. 또 복지부동하는 자세로 일을 하게 된다. 그러기에 혁신이라는 말은 자주 하지만 실제로는 제대로 하지 못하는 면이 많았다.

여덟째, 처우문제이다. 고객의 만족도를 높여야 한다고 아우성인데, 먼저 내부고객의 만족도를 높여야 한다. 공무원들이 어느 정도 잘 살아야 남에게 폐도 안 끼치고 스스로 일을 처리하는 책임의식이 생기는 것과 마찬가지로 내부고객의 만족도가 낮으면 외부고객에 관심을 갖지 못하게 된다. 내부고객에게 환경도 고쳐주고 어느 정도 보수도 올려 주어야 동기가 부여되어 책임의식이나 주인의식이 높아지고 계기가 되는 것이다. 이처럼 처우 문제가 굉장히 중요하다.

아홉째, 의식구조의 문제이다. 이는 앞에서 언급한 바 있듯이, 관료적인 풍토나 의식구조가 우리 생활에 막대한 영향을 끼친다는 것을 알 수 있다.    열째, 사후처리보다는 사고예방이 부족하다는 것이다. 사고를 예방한다는 것보다 일이 생기면 그 후에 문제를 해결하겠다는 사고방식을 많이 가지고 있다는 것이다. 그래서 지금 행정서비스 개혁을 많이 하고 있는데 이미 영국이나 미국은 과거부터 엄청나게 해왔다.

영국의 대표적인 예가 □Next Step'이라는 운동이다, 어느 나라나 행정에  방만성이 있고 이익에 대한 마인드가 없다. 서비스란 무형의 자산이기 때문에 영국은 방대한 조직을 과감하게 정리하여 민간에 이양했다. 중앙정부에서 지방정부로 권한을 굉장히 많이 이양했다. 중앙정부나 기관투자기관에서도 많은 업무를 이양해서 이익개념이나 수익개념을 가지고 전문성을 높일 수 있는 계기를 가져 왔다. 그리고 전문성이나 고품질의 능력을 가지고 업무를 수행할 수 있는 계기를 가져 왔다.

또한, 현재 미국의 클린턴 대통령은 연방정부의 고객지향성을 대단히 강조하고 있으며 어떻게든지 정부에서 빠른 시간에 일반 국민들에게 서비스를 해주어야 한다는 측면에서 행정서비스를 민간수준으로 올리려고 한다. 그렇게 경쟁할 수 있는 계기를 만들어 주지 않으면 더 이상 국가경영이 떨어진다. 이런 상태에서 기본적으로 클린턴 대통령도 고객 최우선주의를 강조하고 있다.

3. 경영혁신의 핵심요소

가. 혁신과정 순환성

기업이 살아나기 위해서는 몇 가지 혁신과정 순환성이 있다. 첫째, 사람이 바뀌어야 되고 둘째는 조직이 완전히 바뀌어야 된다. 셋째는 서비스 마인드 즉, 서비스라는 개념이 과거에는 통제개념으로 사용했는데 이제는 친절, 민원인 입장, 고객입장에서 생각하면서 최대한 빨리 좋은 서비스의 계기를 만들어 주는 의식이 있어야 된다. 넷째, 업무에 대한 프로세스 업무수행 절차를 될 수 있으면 단축해야 한다.

나. 혁신요인

일반적으로 혁신과정은 순환성을 가지는데 이렇게 하기 위해서는 다섯 가지 혁신요인이 있어야 한다. 기업이나 조직이 살아나가기 위해서는 다섯 가지 혁신요인이 있어야 한다고 하는데 이것과 연결시켜서 10가지 정도 리더십이 있어야 된다. 리더십의 10계명이라고도 불리는 것은 다음과 같다.

제일 중요한 것은 비전이 있어야 한다는 것이다. 군의 경우를 들어보면  3∼5년 정도의 계획이 있어야 한다는 것이다. 그 비전은 실천 가능한 현실적인 목표여야 한다. 비전을 이루려면 예산, 가능성, 성공확률을 고려하여 제시할 수 있어야 한다.

GE는 비전에 있어서 추앙을 받는 기업이다. GE의 회장 잭 웰치는 1981년에 45살의 나이에 회장으로 선임되었다. 당시에 21세기를 이끌어갈 유능한 지도자로 주주총회에서 선임되었다. 그는 취임사에서 말하였다. 「21세기를 지향하면서 어떤 방향으로 나아갈 거라고 생각하는가?」,「여러분 중에서 몇 개 부서가 세계 최고가 될 거라고 생각하느냐?」, 그리고, 그 나머지는 통폐합하거나 축소시킬 것이라고 말하였다. 그 자리에서 유망한 부서를 선정하였는데 그 부서가 지금은 유망한 부서가 되어 돈을 가장 잘 버는 GE가 되는데 크게 기여를 하게 되었다. 그리고 잭 웰치는 5년 연속 최고경영자로 선정되었다.

그는 몇 년 전에 한국에 왔는데 「제트엔진」,「의료장비」,「발전기 모터」,「최첨단 조명시설」,「자본시장」,「방송국관련 정보산업」등이 앞으로 유망한 산업이 될 것이라고 말하고 이 부분에 집중투자를 하겠다고 말했다. 그리고, GE는 오늘날 최고의 기업이 되었다.

GE는 원래 냉장고, 선풍기, 다리미 등 가전기구를 만드는 기업이었다. 잭 웰치는 뉴욕타임스지에 미국의 대표적 가전제품인 토스터 생산을 중단할 것이라고 발표하였는데 그 이유는 재고누적 등으로 이익이 남지 않기 때문이었다. 타임스지는 잭 웰치의 이 같은 선언을 미국 정서를 말살한 행위라고 혹평하였다. 대신에 그는 제트엔진, 의료장비와 같은 첨단산업에 투자하였고, 그의 이 같은 비전 있는 결단이 오늘날의 GE를 만들었다. 이 사실은 윗사람의 비전이 얼마나 한 기업의 성패에 영향을 끼칠 수 있는가를 말해 준다.

4. 경영혁신의 방안

중요한 것은 기업이나 행정조직이 살아남으려면 혁신이 필요하다는 것이다. 구체적으로 5가지의 혁신이 필요하다.

첫째, 제품과 서비스에 있어서의 혁신이다. 제품의 생명주기가 짧아지고 있으므로 지속적인 연구개발로 제품을 혁신해야 한다. 싱거란 이름의 재봉틀 회사가 50년대에 명성을 날렸다. 그러나 경영환경의 변화를 직시하지 못해 컴퓨터 산업으로 진입하다가 IBM에 의해 도태되자 존재자체가 말살되었다.

두번째, 업무수행 절차와 방법이다. 과거의 방법을 지양하고 되도록 짧고 빠르게 결재라인을 축소하며 모든 과정을 자동화, 정보화 시켜 생산성을 높여야 한다.

세번째, 마케팅 혁신으로 생산에서 배달까지 스피드를 높여야 한다. 과거에는 원가절감, 업무개선에만 초점을 맞추었지만 이제는 고객의 요구를 귀담아 듣고 어떻게 자기편으로 가져오는가가 핵심이 되었고, 시간과 부가가치가 경쟁력의 핵심이 되었다.

네번째, 소재혁신이다. 다시 말하면 대체성이다. □70년대의 TV는 크고 질도 나쁘고 가격도 당시 쌀 한 가마니 가격(3,000원)의 20배를 호가하였다. 그러나 요즈음처럼 값싸고 질 좋은 제품은 대체성에 기인한 소재혁신의 결과이다.

다섯째, 의식구조의 혁신이다. 사람이 변하지 않는 조직은 활력을 잃고 쇠퇴한다. 기업의 환갑을 30년으로 하고 이 기간의 생존율이 20%라고 한다. 한국에는 □60, □70년대에 천우섬유, 동명목재 상호방직 등 10대 기업이 있었지만 오늘날은 그 이름을 찾아볼 수 없게 되었다. 사람이 변하지 않고 혁신이 없었기 때문이다.

사람이 급변하는 환경에 맞추어 변화하기 위해서는 자기개발이 중요하다. 요즘은 제품의 진부화보다는 능력이나 지식의 진부화가 중요한 용어로 등장한다. 지식이나 기술의 정도가 영원할 수는 없는 것이다. 관리사무직의 경우에는 40대 중반, 기술직은 30대 중반에 지식의 한계를 노출한다고 한다. 그들은 자기 방어적인 행동을 버리고 새로운 지식을 과감히 받아 들여야 한다. 또한 부하를 잘 키워야 한다. 3년 이내에 세 사람 이상을 자기보다 똑똑히 만들지 못하면 안 된다. 이런 후계자가 없는 기업은 죽는 것이다.

모험심과 추진력도 있어야 한다. 요즈음은 기업의 이익을 회계상의 이익으로 생각하지 않고 모험에 대한 보상이라고 생각한다. 흔히 4부류의 사람이 있다. 규정과 원칙에만 매어있는 관료인, 주어진 일은 잘 하지만 더 이상은 해낼 수 없는 조직인, 일을 잘 벌려놓기만 하는 밀림의 투사형, 목표에 도전하여 성공할 확률을 계산하여 노력하는 모험가형이 그것이다.

기업은 모험가형의 사람을 필요로 한다. 인간적인 매력과 도덕성 그리고 조직을 이끌 수 있는 카리스마도 필요하다. 국제화 시대이므로 남의 장점을 배우고 단점을 버리려는 개방적 사고도 또한 필요하다. 전문성이 있어야 한다. 20대에는 주어진 일에 대한 성실성, 30대에는 전문성, 40, 50대에는 인간관계가 중요하다.

고정관념을 버려야 한다. 새로운 것은 발전하면서 변화에 적응해야 한다.  한 부서에 오래 머무르다 보면 타성에 젖어 자신의 잠재력을 발휘할 수 없게 된다. 고정관념을 버리고 새로운 일에 도전하여 나머지 40%의 잠재력을 발휘해야 한다.

마지막으로 운과 건강이다. 지금 공무원이나 장관을 보면 건강과 운이 있어야 한다고 생각한다. 운과 건강을 갖추어야 기본적인 업무도 수행하고 좋은 리더가 될 수 있고 나아가서는 성공할 수 있는 사람이 될 수 있다.

일반적으로 지방행정이나 정부에 있어서 변화나 경영혁신이나 마찬가지이다. 어느 조직이나 변화하기 위해서는 모든 사람이 주인의식을 가지고 자기 스스로 잘 해야 한다. 아무리 위에서 이끌어 갈려고 해도 따라 오지 못하면 절대 안 된다. 모든 사람이 주인의식을 가지고 해야지 그렇지 않으면 떨어진다.