제32회 / 21세기 장성 아카데미

세계 초일류 기업, GE의 경영혁신 성공사례

姜 錫 珍 사장

- 한국 GE 주식회사 사장 -

·1939년생

·1964년 중앙대 경제과 졸업

·연세대 공업경영학 석사

·미국 하버드대 경영대학원 수료

·1968년 미국 Dartmouth Electronics 부사장

·1971년 대한전선(주) 수출부장

·1974년 제네랄 일렉트릭(GE) 극동구매사무소장

·1978년 同 한국지역사업개발 및 전략계획 담당상무

·1993년 미국 콜럼비아 경영대학원 MBA과정 특강

·1995년 매일경제 매경춘추 담당 컬럼니스트

·현재 한국제네랄 일렉트릭(GE-Korea)사장 겸 National Executive

<역서> 「당신의 운명을 지배하라」

세계 초일류 기업, GE의 경영혁신 성공사례

1. GE의 경영혁신 운동사례

2. 경영지도자의 CHANGE LEADER의 역할

3. 세계를 향한 지방자치단체 경영화의 제과제

1. 경영혁신의 필요성과 그 성공요건

경영혁신과 개혁은 어렵다. 그러나 지방자치단체의 개혁은 더 어렵다. 훨씬 더 보수적이고 관료적이고 지방의 전통과 얽혀있기 때문이다. 왜냐하면 이 개혁이라는 것은 많은 면에서 전통을 파괴하는 것이다. 전통이라는 이름 속에 묻혀있는 많은 모순들을 없애야 하고 그 과정에는 엄청난 저항이 따르게 되어 있다.

많은 기득권층이 있다. 회사의 중간간부, 공조직으로 말하면 중간관료들이다. 이 많은 기득권층은 변화에 대해 절대적으로 저항한다. 왜냐하면 변화가 가져오게 될 미래의 불확실성이라든지 개인에게 돌아오는 불이익 같은 것에 대해서 우려를 하고 있는 것이다. 이러한 저항과 진통을 어떻게 극복하면서 개혁을 할 것이냐 하는 문제가  제일 어려운 것이고 이것을 성공하기 위해서 제일 중요한 것은 개혁을 주도하는 지방의 경영자들의 확고한 의지다. 그런 의지를 토대로 지역의 장기발전에 대한 비전을 가지고 있어야 한다.

이 구체적인 장기 비전을 모든 조직원들에게 전달을 하고 메시지를 꾸준하게 커뮤니케이션 하면서 이 목표에 대해서 지역사람들이 그 목표를 자기 것으로 하는 과정이 필요하다. 장기적인 비전이 설정되면 금년에는 구체적으로 무엇을 하고 내년에는 무엇을 할 것인가 하는 구체적인 일정, 계획지침을 만들어야 한다. 그리고 나서 경영지도자가 전체 공감대, 가치관을 공유하도록 만드는 것이다. 하나의 가치관으로서 자기 것으로 받아들이는 과정이 필요하다.

그것이 이 과정에서 가장 중요하고 어려운 것이다. 만약 지도자가 가치관 공유의 단계를 유지하지 못하면 개혁은 성공하지 못한다. 위에서 내려오는 톱다운 방식, 위에서 지시하는 식의 개혁은 중간에서 사라지고 만다. 위에서 리드하면서 밑에서 같이 움직여 주는 그런 개혁이 아니면 성공하지 못한다. 그래서 이 개혁을 하는 데서 제일 중요한 것은 어떻게 하면 공감대를 형성할 수 있을 것인가 하는 것이다.

단 한가지 방법밖에 없다. 모든 조직의 관료성을 없애버리는 것이다. 그리고, 조직과 조직사이의 벽을 완전히 무너뜨려야 한다. 어느 부서든 한 팀으로 일할 수 있고, 우리라는 말이 실지로 통할 수 있는 열린 기업문화를 만들어야 한다. 그 문화 안에서는 누구든지 자기 의견을 다 이야기할 수 있고, 반대의견을 경청하고 옳으면 받아들일 수 있는 그런 분위기가 필요하다. 상사에게 반대의견을 떳떳하게 말할 수 있는 열린 문화. 이런 것들이 만들어질 때라야 비로소 전체 조직원들의 의사를 하나로 만들 수 있는, 가치관을 공유하는 그런 분위기가 만들어진다.

그러나, 지금은 이런 개혁만으로는 살아남을 수도 없고 일류가 될 수도 없다. 변화하는 속도가 남들보다 앞서지 않으면 우리는 뒤로 떨어지게 되어있다. 변화의 속도, 이것이 오늘의 가장 중요한 테마이고 이것을 GE라는 회사를 예로 들어 설명하려 한다.

2. 끊임없는 기업변신을 추구하고 있는 기업, GE

토마스 에디슨에 의해 1876년에 설립된 GE는 1900년 Wall Street Journal지가 선정했던 당시 최우량기업 12개 중 현재 유일하게 지구상에 생존하고 있는 기업이다. 끊임없는 경영환경 변화의 소용돌이 속에서도 GE를 지구상에서 사라지지 않게 했으며, 가장 경쟁력 있는 기업으로 남아있게 한 것은 변화를 극복하고 이를 도약의 기회로 활용하려고 했던 GE의 적극적인 기업변신 전략이었다.

80년대에 GE는 웰치회장의 진두지휘아래 적극적인 개혁을 통한 기업재구축 작업을 추진했다. 기업의 하드웨어인 사업구성과 경영조직을 재편성했으며, 소프트웨어에 해당하는 기업문화를 재구축 하면서 GE를 새로운 기업으로 탄생시켰다. 그 결과, GE는 미국에서 총자산 가치기준 1위(Business '95), 종합평가기준 12위(Forbes '96),매출액 기준 6위(Fortune 500), 순이익 기준으로 2위의 평가를 받는 기업이 되었다.

웰치 회장의 GE개혁은 순탄한 것만은 아니었다. 여러 차례의 시행착오를 겪었으며, 수많은 내부의 저항에 부딪쳤다. 그럼에도 불구하고, GE의 개혁이 성공할 수 있었던 것은 경영 지도자의 개혁에 대한 강한 의지와 일관성 있는 비전의 제시, 그리고 Work-Out운동을 통해 전 사원이 경영목표와 개혁의 비전을 공유하면서 경영에 함께 참여할 수 있는 자유스럽고 비관료적인 □열린 기업문화□를 구축할 수 있었기 때문이다. 웰치회장은 지금도 Work-Out운동을 좀더 일찍 시작하지 못했던 것을 아쉬워하고 있다.

외부에서는 GE를 경영혁신과 기업 재구축의 대표적 성공모델로 꼽고 있지만, 웰치회장은 지금까지의 GE의 혁신은 이제 겨우 목표의 절반을 넘었을 뿐이며, 다음 시대에서도 GE가 계속 경쟁력 있는 초우량 기업으로 살아남기 위해서는 변화의 속도가 □제2의 GE혁명□의 핵심이 되어야 한다고 믿고 있다.

90년대 초부터 GE에서는 변화가속화 운동이 전사적으로 추진되고 있으며, 변화의 속도, 단순화, 무장벽 조직, 그리고 최고목표에의 도전이 그 핵심이 되고 있다.

지난 10년간의 GE의 경험에서 볼 때 경영혁신은 이론보다는 개혁의지와 실천이 그 핵심인 것이다. GE개혁의 방법은 이제는 다른 많은 기업들이 추구하는 보편화된 것들이지만. 그 목표를 달성해 가는 특유의 혁명적 추진방법이 GE를 다른 기업보다 개혁에서 앞서가게 하는 핵심이 되고 있다.

가. GE개혁의 배경

GE는 창립 100여 년 후 종업원 40만명, 78년 매출액은 300억불(24조원 정도)에 이르는 급성장을 거듭하였다. 그러나 80년대 초 외국에서 볼 때는 초우량기업이었지만, 내부적으로는 많은 모순을 갖게 되었다. 우선 급성장하고 문어발 식으로 많은 사업을 확장하다 보니까 조직이 관료적으로 경직화되었다. 많은 사람들이 변화자체를 받아들이려 하지 않았고, 아주 자만심에 빠지기 시작했는데 그런 모순을 많은 사람들은 느끼지 못했다.

그때 이 GE의 문제점을 절실하게 느낀 사람은 그 당시의 회장 Jones라는 사람이었다. 만약에 이 GE를 5년이내에 새로운 회사로 만들지 않는다면 이 회사도 나머지 11개 회사처럼 사라지고 말 것이라 생각하고 회사를 근본적으로 재구축 해야 한다고 느꼈다. 기존의 경영방식으로는 개혁을 할 수 없다고 판단하여 개혁을 주도해 나갈 만한 새로운 지도자를 물색하였다.

나. 새로운 지도자의 등장과 GE를 휩쓴 대 개혁작업

(1) 사업분야의 개편과 조직의 재정비

웰치는 회장이 되자마자 단시간 내에 혁명적인 개혁을 시작하였다. 첫째, 기업의 하드웨어라고 하는 사업의 구성, 관료조직 등을 바꾸는 작업을 시작한다. 바꾸는 기준은 객관적인 평가에 따라 경쟁력이 세계에서 1위, 또는 2위인 사업만을 GE에 남겨놓고 나머지는 정리하였다. 1, 2위가 못되는 사업 중에서 장래성이 있는 사업은 최대한 개선조치를 취하고, 그래도 1위 또는 2위에 미달하게 되면 처분하거나 폐쇄하였다. 10여 년 전의 이러한 조치는 그 당시에는 이해할 수 없는 혁명적인 결정이었다. 또한 사업이 유기적으로 서로 연관되지 않는 것은 아무리 1, 2위라 할지라도 처분하였다. 회사의 장기적인 안정을 지탱할 수 있는 전략은 기업의 문어발식 확장이라고 믿었었는데 웰치의 시각은 달랐다.

1980년대와 1990년대 시대는 아주 치열한 경쟁의 시대이고, 모든 나라의 기업들이 기술경쟁과 가격경쟁을 하게 될 것이므로 이러한 단순 다변화된 전략으로는 살아남을 수가 없고, 통합된 유기적인 조직만이 살아남을 수 있다고 판단하였다. 4, 5년간의 재구축 사업 결과, 170개 정도의 사업 중에서 110개를 처분하고 70∼80여개의 새로운 미래사업을 받아들었다. 많은 서비스산업과 하이테크놀로지산업들은 커지고 보수적인 산업은 없어지면서 회사의 체질을 바꾸어 갔다. □새로운 것의 재탄생을 위한 창조적인 파괴□라고 본 선지자도 있었다. 그 결과 1981년에서 1990년 사이에 생산성이 320%나 성장하였다

(2) 경영풍토 혁신운동

기업의 소프트웨어, 문화를 개혁해 갔다. 문화란 기업의 모든 사람들의 사고방식, 조직의 문화를 의미한다. 이 거대한 조직을 지구상에서 가장 비관료적이고, 가장 장벽이 없는 조직으로 만들어서 가장 경쟁력 있는 신속한 조직을 구축할 것이라는 목표를 설정하였다. 점진적인 기업체질 변화보다 급격하고 혁신적인 변화의 방법을 선택하였다. 1단계 개혁과정에서 조직을 단순화시켰다. 무사 안일하거나 변화에 대해서 적극적으로 대응하지 못하는 간부들은 조기 퇴직시키고, 책임과 권한을 대폭 하부로 이양시켰던 것을 바탕으로 해서 기업문화 재구축 작업을 하게 된 것이다.

제일 중요한 것은 모든 것을 단순화(Simplicity)시키는 것이었다. 책상 위의 모든 보고서와 서류 등을 최소화하였다. 기준은 이것이 없어지면 우리 조직이 운영이 될 것이냐 안될 것이냐 하는 것이었다. 그렇게 하여 엄청나게 많은 양의 문서가 사라졌고, 동시에 많은 시간을 창출해 낼 수 있었다. □자유스러운 시간을 충분히 가져야 한다. 미래에 대한 구상과 새로운 아이디어를 생각해 낼 수 있어야 하기 때문에 적어도 하루에 몇 시간씩 갖은 자유시간은 회사의 미래에 도움이 될 것이다□라는 웰치의 생각이 적중했다.

두 번째, 신속성(Speed)이다. 이 단순화 작업을 통해서 저절로 습득이 되는 것이 바로 신속성이다. 세 번째, 자신감(Self-Confidence)과 확신을 갖게 하는 것이다. 모든 간부들이 자신의 일에 대해서 확신과 자신감을 갖지 못하면 자기 부서의 작업을 단순화시키지 못한다. 그 방법이 가장 어려운 테마였다.

우선 자기 업무분야에 대해 누구보다도 전문화되어 있어야 하고, 실패의 공포로부터 해방되어야 한다. 권한이 하부로 위임이 되면 자기 책임 하에서 목표를 설정해야 하고 그 목표를 달성하기 위해 총매진해야 하는데 한 번 실수를 했을 때, 크게 질책을 받게 될 경우 완전히 사기가 꺾여 버린다.

그래서 □실패를 하나의 교훈으로 받아들이겠다□는 풍토를 선언했다. 목표가 정당했다면, 그리고 그 목표를 달성하기 위해 최선을 다했다는 것을 설명할 수 있다면 말이다. 자기 스스로 판단해서 일할 수 있는 자유스런 분위기로 변화해갔다. 많은 간부들이 실패의 두려움으로부터 해방되었다. 단순화, 신속성, 자신감이 서로 유기적으로 작용하면서 변화되었다.

(3) 워크아웃 운동

이 운동은 GE의 경영풍토 개혁운동의 핵심적 방법으로서 GE개혁의 중추를 이루어 오고 있다. 열린 문화를 만들어 가기 위해서 WORK-OUT운동을 만들었다. 이것을 전사적으로 확산하기 위해 □워크 아웃 타운 미팅□이라는 것을 만들었다. 이것은 쉽게 말해 조직의 여러 부서, 여러 계층의 사원들 50-60명이 한 자리에 모여 공통의 문제를 찾아내고 그것을 근본적인 원인을 해명하고 해결방법을 같이 찾아내는 운동, 모임이다.

그때는 소속과 직위고하를 전혀 무시하고, 최고경영자는 절대 참여하지 않는다. 그리고 그 자리에 토의한 내용은 대부분 수용한다. 회사의 정책이나 결정을 비판하더라도 아무런 불이익을 주지 않는다. 이 미팅은 모든 사업소에서 거의 매주 실시되었고, 이제 하나의 기업문화화 되었다. 똑같은 입장에서 기업문제를 찾아내고, 해결책을 찾아낸다, 마지막날 최고경영자가 와서 토의결과에 대해 즉석에서 가부결정을 내리는데 이것은 정책적인 고려를 전혀 하지 않은 순수한 문제 그 자체만을 놓고 결정하는 효과를 얻게 된다,

해결방법이 제시되면 80%이상이 즉시 실행되었다. 많은 사람들이 간접적으로 정책결정에 참여하여 정책수행을 하므로 상하 직급간, 부서간 사고방식의 갭이 사라지게 된다. 이런 것을 통해서 열린문화를 구축하고, 노사갈등을 없앨 수 있었다. 이것이 기업문화를 재구축하고 근본적인 개혁을 하는데 가장 결정적인 중요한 역할을 한 것이다.

처음에 하드웨어를 재구축 하면서, 조직을 바꾸고 할 때 대부분이 톱다운 식(위에서 지시하고 결정하는 방식)으로 추진됐다. 하드웨어 재구축 시에는 이것이 가능했으나 문화를 개혁하는 데는 톱다운 방식으로는 어려웠다. 그때 많은 저항이 있었고, 그것을 어떻게 일원화 시켜서 전체 구성원이 하나의 가치관을 공유할 수 있는 풍토를 만드느냐가 가장 큰 문제였다. 이것을 해결하기 위해 발상된 것이 □워크-아웃□이었던 것이다.

많은 문제들이 워크-아웃을 통해 해결이 되자 장차 미래를 지향하고, 가치를 창조하는 주제로 바뀌어갔다. 이것이 변화를 가속화시키는 역할을 하게 된 것이다. 워크아웃 운동의 핵심은 기업문화를 열린 문화로 만들기 위해서 장벽을 없애버리고 모든 사람들이 다 자유스럽게 아무 부담 없이 의사소통을 할 수 있는 그러한 비관료적인 문화를 구축하기 위해서 문제를 찾아내고 토론하는 기법을 하나의  도구로 삼은 것이다.

상하고하 막론하고, 문제의 핵심에 대해서 토론을 통해서 열린 문화를 구축하는 것이 주목적이었다. 그래서 서로 대화하는 방법, 토론하는 방법이 서로 바뀌게 되었다. 지극히 보수적이고, 관료적이었던 기업문화가 모든 것을 토론할 수 있는 지극히 열린 문화로 열리게 된 것이다.

(4) 벤치마킹

그러면서도 이 회사는 세계에서 제일이라는 자만심에 빠지지 않고 세계에서 가장 우수한 경영기법을 배우기 시작했다. 이른바 벤치마킹이다. 그것을 베스트 프렉티스(Best Pratice) 운동이다. 세계적으로 성공하고 있는 초우량기업들과 경영정보의 상호교환협정을 체결하고, □Best Pratice□라는 GE특유의 벤치마킹 방식으로 이들이 사용하고 있는 각 분야의 세계 최고의 경영기법을 과감히 도입하여 GE화하였다.

기본 테마뿐만 아니라 그 근본 뿌리까지 배워왔다. 각 분야별 전문가로 구성된 20여명이 한 회사를 찾아가서 몇 개월 동안 그 회사의 경영기법을 완벽하게 배워서 도입하였다. 여러 나라의 기업에서 배워와서 최고가 아닌 것은 빠른 시일 내에 최고로 바꿨다. 이 운동을 통해서 많은 프로세스가 최고의 것으로 바뀌어졌다. 이 과정을 통해서 우리가 잘못한 것이 많다는 자체모순을 자각하고 받아들이는 자세의 필요성을 느끼게 되었다. 우리하고는 먼 얘기 같지만 뭔가 배울 게 있을 것이다.

다. 변화의 속도 경쟁시대

가장 신속하고 과감하게 혁명적으로 추진되어 온 GE의 개혁은 90년대에 들어와 새로운 □제2의 경영혁명□으로 이어지고 있는데 □변화의 가속화□와 □단순화를 통한 경쟁력과 품질의 극대화□가 그 핵심이 되고 있다. GE의 모든 경영자와 관리자들은 이제 변화지도자로서의 역할을 겸하고 있다.

(1) 변화를 가속화시키는 경영혁신 프로그램(CAP, Change Acceleration Process)

그것은 변화의 가속도에 관한, 즉 변화의 가속화 문제이다. 이 회사의 모든 사업부 안에는 변화를 가속화시키는 업무를 맡은 CAP팀이라는 부서별 간부들로 구성된 조직이 있다. 이 팀들은 한 사업부 안에 여러 개 만들어져 있다. 어떤 팀은 조직의 불필요한 업무 처리과정만을 전담하고 어떤 팀은 인사조직을 도입해서 인력을 관리하는 팀 등 여러 가지가 있다. 이것은 아주 독특한 기법이고 국내외 여러 기업에서 벤치마킹하고 있다.

일본에서도 그렇다. 일본의 도시바사는 모든 것을 반으로 줄이는 하프-무브먼트 운동을 벌이고 있다. 부품수, 원가 등 전부 반으로 줄이자는 것이다. 뭔가 변화의 속도를 가속화시키는 작업은 세계 각국에서 추진하고 있다. 엄청난 변화의 속도의 경쟁 세계에 노출되어 있는 것이다. 세계 각국의 상품들이 지방의 상점에까지 들어와 그 지방의 상품과 똑같은 입장에서 경쟁을 하고  있다. 가격과 품질만이 경쟁에서 이길 수 있는 것이다. 이러한 변화를 가속화시키는 CAP프로그램에는 몇 가지 중요한 요인이 있다.

(가) 변화의 리더들의 역할

우선 조직에서 변화를 리드해 나갈 수 있는 변화의 주도자를 발굴해야 한다. 동시에 이 변화에 항상 반대하고 저항하는 사람들을 파악해야 한다. 저항하는 사람들은 특별히 관심을 가지고 이 변화의 지도자로 바꿔야 한다.

(나) 변화를 리드하는 방법

전체의 조직이 변화를 절감하는 공통의 분위기를 구축하는 것이다.  톱다운 식의 지시가 아니라 함께 모여 공개토론을 거쳐 합의점을 도출해 내고, 우리 주변의 세계의 변화에 대한 합의점을 도출해 내서 토론을 하고, 우리의 경쟁사의 변화를 느끼고, 우리 조직의 위기의식을 느끼고 공감하는 것이다. 그것이 변화의 위기를 같이 느끼는 공감대를 형성하는 과정이다.

변화를 인식한 후에는 그 변화를 어디로 이끌어 갈 것인가 하는 비전을 제시해야 한다. 혼자서 생각하는  것이 아니라 전체가 모여 함께 토론하는 과정을 통한 비전이어야 한다. 모든 구성원들이 장기적인 비전을 같이 세워 우리 것으로 받아들여야 한다. 그리고 나서 궁극적인 꿈같은 비전이 필요하다. 왜냐하면 변화를 추구해 가는 과정에서 따르기 마련인 고통을 견디려면 꿈이 있어야 하기 때문이다. 그 꿈을 우리 것으로 받아들이게 하는 홍보가 필요하다.

이제는 그러한 결의와 의지를 행동화시키는 과정이 중요하다. 행동으로 나타나지 않고 머릿속에 있는 사상은 의미가 없다. 행동화시키기 위해서는 CAP팀들이 지속적으로 활동하도록 해야 한다. 최고 지도자는 여러 사람 앞에서 이 CAP팀은 나를 대신해서 변화를 추진하고 여러분들을 대신해서 하는 팀이다. 우리는 적극적으로 이 팀을 지지하고 따라야 한다는 것을 인식시켜야 한다. 그래야 생각이 행동으로 나타난다.

또한 이 변화를 지속적으로 추진하는 것이 중요하다. 그 방법중 하나는 조직의 문화를 계속 비관료적, 열린 문화를 유지해야 한다. 조직 속의 관료성과 장벽은 잡초와 비슷한 성질을 가지고 있다. 무관심 속에서 다시 자라나는 것이다. 꾸준히 제거하는 노력이 필요하다.

또한 주기적으로 이 변화를 점검하는 것이 중요하다. 여러 가지 방법 중 가장 효과적인 주기는 90일 단위 점검이었다. 다만 주의해야 할 것은 이 평가가 어렵고 고통스러운 평가가 되어서는 안되고 절대로 축제 분위기에서 추진되어야 한다는 것이다.

목표 설정에서부터 목표를 달성해 낸 성취결과를 찾아내고 이 과정에서 누가 기여했으며, 발굴했는지 파악하여 스타를 발굴해 내는 것이다. 변화와 개혁을 함으로써 이루어낸 상당부분의 효과를 그들에게 실질적으로 돌려주는 것이다. 기간이 지나면 상당수의 스타가 태어나고, 이러한 변화의 열기가 조성이 되는 것이다. 변화의 평가대회때는 음료수, 술 등을 마시면서 즐길 수 있는 하나의 놀이문화로 정착될 수 있도록 하는 것이 중요하다. 이것이 변화를 가속화시키는 운동이다.

(2) OTR운동

많은 변화의 기법 중에는 OTR(Order to Remittance)이라는 기법이 있다. 수주에서 자재조달, 생산, 품질관리, 납품 및 고객만족 과정을 거쳐 대금결재까지의 전 과정에서 부가가치를 창출하지 않는 모든 과정을 제거함으로써 Cycle Time을 단축시켜 원가경쟁력을 극대화하는 프로그램을 말한다. 여기에서는 공무원들의 서비스, 금융산업의 서비스 등 유무형의 상품들을 모두 고려한다. 이 전 과정을 어떻게 단순화시킬 것인가가 문제다. 전체과정을 정밀히 점검해 보고, 그 안에서 절대 없어서는 안될 절차만을 남겨두고 모두 없애는 것이다.

이것이 획기적인 리엔지니어링의 절차이다. 과정에는 부가가치를 만드는 과정과 부가가치를 만들지 않는 과정 두 가지가 있다. 최종 소비자 입장에서 보았을 때 부가가치가 있다 싶으면 남겨놓고 그렇지 않으면 없애버리는 것이다. 한 사이클 타임이 18주정도 걸리던 것이 절반 이하로 줄어든다. 왜냐하면 이 OTR과정을 전 부서에서 추진하므로 효과가 더 커지는 것이다. 결국 이것은 원가경쟁력을 최고로 높이는 것이다.

(3) QMI기법

QMI(Quick Market Intelligence)기법은 고객과 현장으로부터의 정보를 가장 빠른 속도로 의사결정권자에게 전달하고 신속한 경영결정을 하도록 하여 즉시 실천에 옮길 수 있도록 하는 방법으로 고객에 대한 응답과 시장 상황변화에 대한 대응을 가장 신속하게 할 수 있게 한다. 모든 과학적인 통신망을 총동원하여 회의를 1주일에 한 번씩 해서 세계 최신정보와 경쟁 회사에 대한정보 등을 즉시 수집하고 회의하여 이에 대응한다.

이 기법은 앞으로 우리가 해야 할 경영방법의 핵심이다.  그리고 고객들에게 실시간으로 고객들에게 접촉하고 만족시키는 방법이다. 앞으로 우리가 조직을 운영하는 모든 방법은 이렇게 해야 하고 이것이 우리 조직을 바꾸게 될 것이다.

그만큼 이 변화라는 것은 중요하다. 전체조직의 구성원들에게 문제의 접근을 근본적으로 바꿔야 한다는 요구를 한다. 오른쪽에서 왼쪽으로의 사고(Right to Left Thinking)가 그것이다. 이것은 여태까지의 사고방식을 바꿔보자는 것이다. 모든 문제에 대한 새로운 접근방법이다. 다른 부서 직원들에게 타부서의 업무혁신방법을 생각게 하는 것 등 전혀 새로운 방법이다. 비전문가들로 하여금 문제를 포착하게 하여 새로운 방법을 모색하는 것, 엉뚱한 접근방법을 활용한다. 도저히 해결방법이 없다고 생각했던 것들에 대해서도 방법이 나온다. 이제는 생각을 근본적으로 바꾸는 시대다.

3. 지방의 세계화

우리 앞에 다가선 세계화와 개방 경쟁시대의 물결은 한민족 모두와 한국경제 전반에 걸쳐 새로운 도전과 시련으로 다가오고 있지만, 우리의 대처방법과 그 각오에 따라, 이는 우리에게 무한한 재도약의 기회가 되고 있는 것이다.

우리보다 훨씬 잘사는 GE사도 이렇게 변화를 모색하고 있는데 하물며 그들을 쫓아가고 있는 입장인 우리는 어떻게 해야 할 것인가, 그보다 더 빨리 변화해 나가야 되지 않겠는가 생각해 봐야 할 것이다. 그러면 지방시대에 와서 지방의 세계화에 대해 어떻게 대처해 나갈 것인지에 대한 몇 가지 의견을 전개해 나가고자 한다.

우리는 세계적으로 유명한 상품을 만들어서 선진국형으로 농촌과 지방을 만들어 가는 나라들을 볼 수 있다. 어느 한 지방의 상품이 품질과 지명도에 있어 세계시장을 지배하고 있는 사례를 우리는 얼마든지 찾아볼 수가 있다. 또한 그 지방이 배출한 세계적인 인물과 그가 남긴 문화유산으로 인해 그 지방이 세계의 명소가 된 예도 얼마든지 있다.

유럽의 프랑스의 보르도, 삿포 지방은 포도를 생산하여 세계적인 와인을 수출하고 있다. 그 와인을 만드는 지방의 생산자들은 자기 이름들을 떳떳하게 상표화한다. 그것은 자기 지방의 명예와 가문의 자존심을 걸고 제품을 생산하는 것이다. 독특한 자기들만의 상품을 생산해 낸다. 인건비가 비싼 곳인데도 끄떡없다. 자기 나름대로 최선을 다하여 세계적인 것을 만들어 내고, 전통적인 산업으로 키워내고 있다. 스코틀랜드의 스카치 위스키, 덴마크의 치즈, 스위스의 등산용 칼, 독일의 쌍둥이 칼 등이 그렇다.

지방을 세계화하는 것을 먼데서, 즉 첨단전자 산업 등을 유치하는 것에만 의존할 것이 아니라 자기 지방을 대표할 수 있는 세계적인 상품을 개발하는 데서부터 시작해야 한다. 세계적인 상품과 자기 지방의 이름을 결부시켜서 생산해야 한다. 자기 지방의 이름과 가문의 전통을 브랜드화해서 상품화한다. 크지 않고 중소기업 규모인데도 세계적이다. 이런 것들이 우리가 생각해 볼 만한 것이다.

우리 나라 지방에도 비슷한 곳이 있다. 경북의 하북이라는 화전민들이 농사짓는 곳이다. 회사형태로 조직해서 고소득 작물을 재배하고 있다. 농협 등의 협조를 받아 무공해 채소 등을 생산한다. 주민들이 주주여서 시식 등의 식당에서 서비스가 대단하다

우리 지방을 타지방과 비교해서 한국에서 제일 잘하는 것을 만들어야겠다는 생각보다는 세계에서 가장 우수한 지방사례를 연구하여 세계에서 가장 뛰어난 제품을 생산하겠다는 각오를 다져야 한다. 우리보다 조금 잘하는 것이 아니라 우리보다 한층 잘하는 것을 봐야 한다. 세계에 우리지방의 명예를 걸어놓고 제품을 생산해야 한다. 관광, 농산물, 공산품, 예술 등 어떤 것이든 지방의 명예와 관련되어야 한다.

한 세대로 끝나는 사업으로 시작해서는 안되고 대를 물리면서 갈수록 커나가고 세계적인 명성을 커나가는 그런 사업을 찾아내야 한다. 우리는 우리 세대를 다 바쳐서  이런 것을 찾아내고 개발해야 하는 운명을 타고났다. GE는 하나의 예에 불과하다. 다음에 장성을 방문했을 때 □장성산□ 하면 어떤 상품이 떠오를 정도로 그런 지역으로 발전해 있으면 하는 바램이다.

지방화를 통한 세계화로의 길은 우리가 앞으로 추구해야 할 역사적인 과제라고 생각한다. 그러한 의미에서 이번 장성군민이 함께 추구하고 있는 □주식회사 장성군□의 목표는 획기적인 시도이며, □21세기 장성 아카데미□에서 GE라는 세계 초일류 기업의 사례를 연구하는 것은 무모한 것이 아니다. 앞으로도 계속 세계 초일류의 좋은 사례들을 발굴하여 주식회사 장성군의 세계화 추진에 참고하실 것을 기대한다.

웰치 회장이 자주 하는 말이 있다. "당신의 운명을 스스로 지배하라 그렇지 않으면 당신의 운명은 타인에 의해 지배당할 것이다. □Control your destiny. Or someone else will.□ 이것이 바로 GE회사의 경영개혁의 핵심이다.

장성에 오면서 개인적으로 큰 기대를 하고 왔다. 지방의 유지들이 군민들과 한 자리에 모여 급변하는 세계 속에서 살아남을 수 있는 생존전략을 연구하고, 토론하고, 그러면서 이 지방을 세계 속의 지방으로 새로 탄생시키려고 하는 그런 노력을 하는 모습은 드문 일이고 존경스러운 일이다. 아마 이것은 한국에서 시도되는 최초의 케이스고, 그래서 이 주식회사 장성이 앞으로 제발 성공을 해서 주식회사 장성이 내세운 21세기 비전이 꼭 달성이 되어서 우리 나라 모든 지방자치단체들이 배울 수 있는 모델이 된다면 앞으로의 우리 나라의 지방화시대에 큰 기여를 할 수 있는 계기가 될 것이라고 생각한다.