제16회 / 21세기 장성 아카데미

삼성전자의 World Best 전략과

장성의 세계화 전략

姜 晋 求  회장

- 삼성전자주식회사 회장-

·1927년생

·1946년 대구사범대학 졸업

·1957년 서울대 전자과 졸업

·1962년 중앙일보·동양방송이사

·1973년 삼성전자(주) 사장·삼성전관(주) 사장

삼성전자부품(주) 사장·삼성정밀(주) 사장

·1980년 삼성반도체통신 사장

·1988년 삼성전자(주)·삼성전기(주) 총괄부회장

·1990년 삼성전자(주)·삼성전기(주) 총괄회장

삼성종합기술원 원장

·1992년∼현재 삼성전자(주)·삼성전기(주)·삼성전관(주) 총괄회장

·1993년∼현재 한국표준과학연구원 이사장

外 다수 사회기관 활동

<수상> 방송문화상, 석탑산업훈장, 품질관리대상

삼성전자의 World Best 전략과 장성의 세계화 전략

1. 세계 최고를 지향하는 삼성전자의 경영전략

2. 삼성명예의 전당 제1호 헌액대상자, 전자업계 귀재의 경영 비전

1. 삼성전자(주)의 성장과 발전

삼성전자의 금년도 총매출액은 211억 달러에 이르고, 이익은 2조6천억 원 정도 될 것으로 예상된다. 이것은 금년 초에 세무서에 보고한 내용으로 약간은 유동적이다. 보통 회사의 경우 매출액 대비 세후이익이 5%만 나면 좋은 편에 속한다. 제조업은 더욱 그렇다. 그런데 삼성전자의 경우는 무려 16%에 이른다. 종업원 수는 5만 7천명이고 금년에는 135억 달러를 수출했다.

삼성전자는 현재 국내뿐만 아니라 세계적인 생산판매망을 구축하는 것이 중요하다고 판단하여 미주본부, 구주본부, 일본본부, 동남아 본부, 중국본부까지 다섯개 해외본부를 설립하였다. 그 지역본부를 통해 여러 가지 산업투자를 하고 있다. 미주와 구주지역을 제외한 나머지 본부에서는 그곳의 산업형태가 우리 나라의 70년대 수준이어서 기술도 부족하고 인력이나 자본도 부족한 데다, 시장의 수요는 가전제품, 피복, 식품 등 소비재들을 무한정 필요로 하는 지역이기 때문에 웬만한 생산기술과 투자자본, 판매할 수 있는 노하우를 가지고 있는 우리로서는 그런 곳에 가서 사업을 하면 여러 가지 면에서 유리하다. 투자를 한 그 하나하나의 사업체가 앞으로 굉장히 큰 기업으로 성장할 수 있다는 가능성을 믿는 것이다.

해외에서 생산되고 판매되는 물량은 현재 국내 본사의 총 매출액의 27%에 달한다. 아마 2000년쯤 되면 삼성전자가 한국에서 생산해서 팔고 있는 것과 거의 비슷한 양의 매출을 올릴 수 있을 것으로 보인다.

삼성전자를 설립한 것은 1969년, 합작형태의 기업으로 출발하였다. 전자산업이 유망하다는 것 외에는 그 산업에 대해 아무 것도 아는 것이 없었기 때문이다. 그 당시 금성사, 대한전선이 그런 분야의 사업을 하고 있었다. 일본이나 미국회사와 50% 합작회사를 만들어 놓으면 누구한테 사야하고, 누구한테

팔아야 하는지 그 방법을 알게 될 것이고, 그렇게 시작하는 것이 가장 안전한 방법일 것이라고 생각한 것이다.

결국 삼성전자는 자본금을 가지고 그 합작회사에 50%를 투자하는 소위 지주회사역할만 했다. 그러나 그렇게 간단한 것만은 아니었다. 사사건건 의견이 충돌하였다. 우리가 대학졸업생을 채용하겠다고 하면, 상대편에서는 그럴 필요가 없다고 반대했다. 미국이나 일본에서 개발한 것을 그대로 조립해서 만들기만 하면 되는데, 왜 대졸자가 필요하냐는 것이다.

그러나 그것은 그쪽 사정일 뿐이다. 영원히 생산만 해서는 제대로 이익을 남길 수 없다. 우리 스스로 기술을 개발해서 부가가치가 높은 제품을 개발하고 생산 판매해야 발전할 수 있고, 이익을 남길 수 있는 것이다. 이미 개발한 것만 생산해서는 아무런 이익과 희망이 없는 상황이었다.

결국 5년 동안 적자를 면치 못했다. 물론 그렇게 큰 사업을 하면 처음부터 이익이 남는 것은 아니지만, 앞으로 몇 년이 지나면 이익이 남을 것이라는 게 눈에 보이고, 느껴져야 하는데 그런 것도 없었다. 삼성전자가 스스로 제품을 설계하고, 생산 판매할 수 있도록 지주회사가 직접 생산을 하기에 이르렀다. 그래서 1973년부터 공장을 짓고 생산을 하기 시작했다.

그러나 누구한테 팔아야 되는지, 어떻게 팔아야 되는지, 부품은 어디서 사야 되는지 막막했다. 그런 상태에서 삼성전자의 사장으로 임명되었다. 부품이 들어오지 않아 생산도 안 되고, 팔 것도 없는 최악의 상황이었다. 부품업체에서는 삼성전자에 물건을 팔지 않으려 했다. 왜냐하면 금성전자나 대한전선 등에서 제재를 하고 나섰기 때문이다. 큰 회사로 성장하지 못하도록 처음부터 기회를 없애버리자는 계산이었을 것이다.

1973년 전국에는 이미 70여 개의 대리점이 있었지만, 삼성전자의 대리점은 서울에 여섯 군데, 부산에 한 군데 모두 일곱 군데뿐이었다. 다른 지역에는 대리점이 하나도 없었다. 팔 물건이 없었기 때문이다. 나를 포함한 직원모두가 불철주야 일을 한 결과로 드디어 국판을 제외한 수출이 가능하다는 조건부 허가를 받아냈다. 그리고 다시 그해 10월, 세금만 내면 수출은 물론 국판도 가능하게 되었다.

그 당시 정부는 수출주도형 정책을 추진하는 차라 GNP도 자꾸 오르고 수출도 해마다 증가하여 자신이 생긴 것이다. 더 많이 생산해서 수출도 증가시키고 내부적인 수요도 충족시키기로 하였다.

그해 12월 한달 동안 흑백 TV를 1만5천대를 생산해서 1억 5천만 원의 이익을 남길 수 있었다. 삼성그룹이 전자산업을 시작한 지 만 5년이 지나서야 비로소 이익다운 이익을 본 것이다. 그 당시에는 TV가 없어서 못 파는 상태였기 때문에 그 뒤부터는 계속 성장해 나갈 수가 있었다.

반도체 회사의 인수와 전자식 교환기 교체사업 등 삼성전자는 점차 사업을 다각화하기 시작하였다. 가전제품 분야에서 반도체 분야로, 통신분야로 진출한 것이다. 그런 식으로 해서 계속 성장을 하는데 부천에서 100만 달러에 인수한 그 반도체 사업이 계속해서 적자를 내고 있었다. 개발해야 할 종류는 많고, 팔 수 있는 시장은 적은 데다, TV하나만 해도 거기에 사용하기 위해서 개발해야 할 반도체 종류가 200가지에 이르는 상황이었다.

1970년대 말에 이르자 벌써 1년 동안의 TV 생산량이 4백만 대에 이르렀다. 그런데도 불구하고 어떤 것은 한 달에 몇 십만 개씩 만드는 반면 어떤 것은 몇 천개씩 만드는 것도 있었다. 그런 것들이 많다 보니까 전체적으로 이익이 안 나는 것이었다. 그런데 일본회사는 그 사업분야에서 전부 이익이 난다는 것이었다. 물론 마쓰시다, 도시바, 히다찌 등은 세계적인 회사니까 이익이 나겠지만, 그 당시 생긴지 얼마 안된 산요같은 회사도 이익이 나고 있었다. 한달 동안의 매출액이 우리 나라의 세배, 네배에 가까웠다.

중남미, 동남아, 중동, 심지어는 아프리카에서 TV를 만드는 회사들이 일본과 기술제휴를 해서 도면을 구입하고 있었다. 반도체도 몽땅 사들여가야 한다. 결국 우리보다 자연히 생산량이 많아지고 우리보다 이익이 많이 생기게 된다. TV에 사용될 200가지의 반도체를 우리와 똑같이 개발하면서도 매출액은 우리보다 2, 3배 높은 것이다.

우리도 어떻게 하면 한가지 기술을 개발해서 몇 십만개, 몇백 만개 이상을 생산할 수 있을 것이 무엇인가 연구해 보았다. 그 연구결과가 바로 메모리다. DRAM이라는 기억소자는 세계전체에서 표준이 하나 밖에 없다. 그리고 하나만 개발해 놓으면 세계 어느 나라 누구라도 쓸 수 있고 우리의 소비자가 될 수 있다. 그리하여 1984년에 본격적으로 생산하기 시작했다.

지금은 16MDRAM을 매달 1천2백만 개를 만들고 있다. 한 가지 메모리를 1천2백만 개를 만들기 때문에 원가가 적고, 효율이 좋고, 품질이 좋다. 예를 들면 16MDRAM 같은 것은 IC칩 자체의 무게는 1.5g밖에 안되지만, 그 하나에 58불이다. 거기서 나오는 순이익은 엄청난 것이다. 그렇게 해서 요새 삼성전자의 세후이익은 2조 5천억 원이고, 세전이익은 3조원 정도 된다.

무엇하나를 잘 만들고 열심히 만드는 것도 중요하지만, 진짜 중요한 것은 공급이 수요를 따라가지 못하는 것이 무엇인가를 알아내는 것이다. 국내뿐만 아니라 해외 여러 나라에도 투자를 해야 한다. 기업은 조그만 것을 어느 선까지 키우는 것은 굉장히 어렵지만, 힘이 붙어버리면 걷잡을 수 없이 커지게 되는 것이다.

2. 삼성전자의 성공의 비결

가. 원천기술의 습득

사업에 성공하기 위해서는 우선 기술의 원천을 완전히 알아야 한다. 부속을 사 가지고 와서 남이 설계한 도면대로 조립해서 파는 방법으로는 절대로 돈을 벌지 못한다. 도면을 그렇게 설계를 했으면 어떤 근거로 그렇게 설계를 했는지, 만일 그 부속을 사용하지 않고 다른 것을 사용하면 어떤 현상이 나는지 등에 대해 그 분야에 대해서 완전히 알게 될 때까지 연구에 연구를 거듭하고, 모르면 아는 사람을 채용해서 연구를 시키고, 그래도 모르면 기술제휴라도 해서 그것을 알아내야 한다. 기술의 원천은 완전히 알아야 한다는 것이다.

나. 효율경영

두 번째 효율경영을 해야 한다. 같은 농사를 짓더라도 적기에 경지를 잘하고 적기에 비료를 잘 주고, 남보다 더 부지런히, 똑똑하고, 확실하게 하면 남보다 더 보기 좋고 먹기 좋고 맛있는 과일을 맺을 수 있을 것이다. 원가는 남보다 조금이라도 줄이고, 외관은 남보다 조금이라도 좋게 하고, 고장은 적게 하고 AS도 잘해서 남이 선호하도록 만드는 대신 남들보다 조금 더 비싸게 받는 것도 그 경쟁에서 이기는 방법이다. 그것을 효율경영이라고 한다.

백만 원어치를 팔아 5%만 이익이 남아도 좋다. 이제는 이익이 왕창 남는 것은 어렵다. 너도나도 다 만들고, 열심히 한다고 해도 상대적으로 조금 더 열심히 하는 것이고 값을 받아도 조금 더 받는 것이지 남들보다 40∼50% 더 받아도 내 것 사겠다는 사람은 아무도 없다.

다. 전략경영

어느 정도 효율경영이 정착된 뒤에는 이제 전략경영을 생각해야 한다. 전략경영이란 남이 만들지 않는 것을 만들고, 남이 만들더라도 확실하게 경쟁력이 있는 제품을 만들어서  수요가 공급보다 많은 것을 생산하는 것이다.

일본은 작년에도 엔고파동으로 고생했다. 대학을 나와도 취직도 안되고 대졸실업자가 4.5%이상에 달했다. 그럼에도 불구하고 작년 무역흑자는 1,350억불을 기록했다. 재작년에는 1,300억불, 그 전에는 1,250억불 났다. 엔고상승 때문에 성장이 안 되는데도 그런 무역흑자를 기록한 것이다.

일본의 조선기술은 세계 제일이다. 자동차도 세계에 수출을 많이 하고 있다. 철강 등 많은 수출에서 이익이 나는 것으로 생각했는데 실질적으로 이익이 많은 것은  일본 고유의 기술로 세계를 독점하고 있는 것, 거의 시장의 70∼80%를 과점하고 있는 것에서 이익이 나고 있었다. 그 사람들은 그것을 □인공자원□이라고 부른다.

자연자원이란 동남아시아, 말레이지아, 사우디아라비아 등의 원유나 호주의 양털 등을 말하는데 그런 자원은 아무리 많이 나더라도 돈을 많이 벌지는 못한다. 그것을 사 가지고 오는데 드는 수송비용은 5%에 불과하고, 그런 자원을 가지고 있다고 해도 온 세계에서 여기저기에서 생산되고, 그런 곳과 경쟁을 해야 하므로 자기 혼자서 비싸게 받을 수는 없기 때문이다.

효율경영 측면에서 보면 큰돈을 벌지 못한다.  그러나 미래에 반드시 필요한 것이 무엇인가를 연구해서 그것을 개발해 놓으면 세계 각국에서 안 살수가 없는 것이다. 그런 것을 만들어서 팔면 그것은 자기가 정하는 것이 곧 값이 된다.

일본에는 □시장을 중요시 합시다□라는 말이 있다. 공급과잉이 안될 정도로만 만들자는 것이다. 보통 학자들이 내년도는 반도체가 얼마나 성장하고, 섬유가 얼마나 성장하고 하는 식으로 자료를 내놓는데 거기에서 약간 적게 생산하고 투자하자는 그런 얘기다. 그런 것이 하나의 일본의 문화로 정착이 되고 있다. 몇 개 회사가 만들더라도 전체 수요보다 공급이 과잉되지 않도록 서로 조절하는 것이다. 값이 하락하지 않게 하는 것이다. 엔고의 상승에도 불구하고 달러가 아니면 계약을 안 한다. 계약을 안 하면 결국 그 산업이 무너진다는 약점을 이용한 것이다. 일본은 이러한 인공자원을 많이 가지고 있다. 잘 연구해서 무엇인가를 개발해 내면 그것이 바로 값비싼 인공자원이 된다.

3. 국제경쟁력 확보방안

가. 생산능력의 다각화, 복합화

앞으로 사업을 하려면 무엇을 하든지 간에 국제경쟁력이 있어야 한다. 국제경쟁력을 갖추려면 그것의 소재나 부품, 생산설비 등을 어느 정도는 자체적으로 가지고 있어야 한다. 만일 경쟁상대가 팔지 않겠다고 한다면 하루아침에 무너질 수밖에 없다. 그런 의미에서 앞으로 본격적으로 사업을 하고, 확실하게 국제경쟁력을 확보하려면 자기가 필요한 제품과 관계되는 생산설비, 소재 등을 일단 유사시에 자체적으로 해결할 수 있는 인적, 물적 자원을 내부적으로 갖추어야 한다. 복합화하고 다각화해야 하는 이유가 바로 거기에 있다.

삼성은 전부 가지고 있다. 예를 들어 앞으로 정보화 사회를 위해 컴퓨터와 통신장비 시설, 기술 등을 모두 갖추고 있다. 회사의 내부를 탄탄하게 다져야 한다. 그러나 전부 다 하라는 것이 아니다. 충분히 믿을 수 있는 회사가 있을 때에는 관계가 없다. 우리가 일부분 투자를 했다든지 하면 믿을 수 있을 것이다. 그렇지 않고서는 크게 발전하지 못한다.

나. 의사결정의 신속·정확성

사업하는 사람들은 정보화 사회가 되면 반도체라는 것은 필수 불가결한 것이 될 것이라는 사실을 모두 알고 있었다. 그래서 삼성전자는 반도체를 생산하기로 결정을 했고, 다른 기업에서는 하지 않았다. 결코 재수가 좋아서 이렇게 된 것만은 아니다.

의사결정이 중요하다는 것이다. 의사결정을 해야 할 때를 놓쳐버리면 남보다 뒤쳐지는 것이다. 타이밍이 굉장히 중요하다. 삼성전자가 메모리 분야에 뛰어들 수 있었던 것은 우연이 아닌 신속하고 신중한 의사결정을 통한 결과다.

4. 지방자치단체의 지역경제

우리 나라 지방자치단체도 세수증대에 힘써야 할 것이다. 삼성전자 같은 경우는 수원시의 전체세수의 80%까지를 삼성전자가 낸 적이 있다. 지금은 조금 내려갔을 것이다. 왜냐하면 지금은 수원시에도 여러 기업체가 생겼기 때문이다.

장성도 좋은 산업을 끌어와야 한다. 왜냐하면 이익이 나오면 법인세, 종업원들의 갑종소득세 등 수익을 올릴 수 있기 때문이다. 산업은 많으면 많을수록 도움이 되는 것이다. 산업을 많이 유치하기 위해서는 여러 가지 유리한 조건들을 잘 정리해서 올 만한 회사에 가서 먼저 설명을 해라. 어느 곳으로 갈 것인가를 검토하여 제일 유리하다고 생각되는 곳에 가는 것이다.

일단 기업이 오면 우선 땅값을 높이 받고, 전기, 수도, 가스, 통신 등 다 갖추려면 어느 정도 돈이 들어간다. 거기에서 손해를 볼 필요는 없지만, 그걸 너무 나 몰라라 하면 또 다른 데로 가버린다. 이곳은 광주하고 대단히 가깝고 여러 가지 여건이 좋다. 그런 것을 잘 정리를 해서 적극적으로 홍보하여야 한다.

삼성도 앞으로 옮겨야 할 공장들이 많다. 장성군으로 오는 게 더 유리하다는 것을 증명만 해 준다면 장성으로 온다. 이곳이 부품산업의 기지가 되고 많이 들어오면 들어올수록 복지사업체, 서비스업체 등 다양한 기업을 계속해서 유치할 수 있는 연쇄효과를 얻게 된다.  발전이란 것은 어떻게 생각하느냐에 달려있다.